無論是在商業(yè)舞臺還是在戰(zhàn)場上，消耗戰(zhàn)戰(zhàn)略和以強(qiáng)對強(qiáng)戰(zhàn)略的結(jié)果都是失敗，消耗了寶貴的資源卻沒有收獲或收效甚微。在商業(yè)上，已經(jīng)生產(chǎn)出的商品最終被顧客退回或無法銷售，購買了你的商品的顧客無法滿意，本來可以創(chuàng)造新市場的新產(chǎn)品卻沒有資金支持，公司的財源枯竭。在短期內(nèi)，每一個小小的失誤好象都只是一個小挫折，如果執(zhí)迷不悟地嘗試這種戰(zhàn)略就會削弱了公司的實(shí)力，使競爭對手攫取更大的市場份額。

　　這就是施樂公司（Xerox）在幾年前的寫照。

　　那么，作為一個戰(zhàn)略制定者如何才能成功呢？你必須“擊虛”。一種途徑就是攻擊競爭對手價值鏈上最弱的部分。

　　如果你所處的市場由幾家大公司和許多小公司組成，而你的公司是市場上的主要角色，有一種方法可以取得成功。那就是，不要試圖通過攻擊其他幾家大公司來從他們手中奪取市場份額，相反，應(yīng)該一次一個地攻擊較弱的對手，這樣，你可以通過獲得新的顧客和獲得更大的市場份額來包圍主要的對手，但又不與這些大公司發(fā)生直接沖突。這就是沃爾瑪對付西爾斯（Sears）、凱馬特和其他一些大零售商的方法。

　　用自己的優(yōu)勢攻擊競爭對手的弱勢，還可以采用其他方法。

　　另一個虛弱之處會在組織邊界上產(chǎn)生。就像兩個作戰(zhàn)單位在邊界點(diǎn)上的協(xié)調(diào)可能會遇到麻煩一樣，兩個公司的協(xié)調(diào)或者公司內(nèi)部職能部門之間的協(xié)調(diào)也會發(fā)生同樣的問題。找到競爭對手的邊界，你就能夠取得優(yōu)勢。

　　對于你的攻擊的成功來說，進(jìn)攻并不一定是物質(zhì)上的。攻擊也可以在心理層面上進(jìn)行，把進(jìn)攻目標(biāo)指向并集中于競爭對手的思想。

　　正如你所看到的，使用“避實(shí)擊虛”的原則并不需要耗費(fèi)多少資源。我已經(jīng)指出許多可以實(shí)施攻擊的潛在位置，你必須確定哪個虛弱之處是你可以最有效地實(shí)施進(jìn)攻的。這需要在你所選擇的虛弱之處的易攻擊性和競爭對手因你的攻擊所受到的損害之間進(jìn)行權(quán)衡。顯然，最好的“擊虛”之處應(yīng)該不僅是競爭對手極其容易受到攻擊之處，而且如果攻擊成功的話，會對對手造成重大損害之處。這個弱點(diǎn)就應(yīng)該是你重點(diǎn)突破的地方。

　　在集中力量向競爭對手發(fā)起進(jìn)攻之前，你必須等待良機(jī)。你需要時間來進(jìn)行準(zhǔn)備，在現(xiàn)有的市場細(xì)分下鞏固你的地位，建立自己的儲備。這些都是應(yīng)該做的。然而，要記住，你的公司并不能僅僅通過保住你的顧客而成長。它必須通過進(jìn)攻來獲取市場份額和利潤。

　　作為一個戰(zhàn)略家，你不僅需要確定競爭對手的劣勢以及攻擊之處之所在，而且在情況發(fā)生變化的時候，以個人頑強(qiáng)的毅力來避免進(jìn)攻也是至關(guān)重要的。

第三章　計謀與先見之明：最大限度利用市場信息
　　正如孫子所說，要戰(zhàn)勝對手實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須要有“先知”。

　　先知不是根據(jù)過去規(guī)劃未來，也不是簡單的趨勢分析。它是第一手的洞見和對對手的深刻了解：他的強(qiáng)勢、弱勢、計劃和人員。

　　由于缺乏資金、缺乏興趣或是缺乏分析技術(shù)，企業(yè)所做的競爭分析往往只是對競爭情況進(jìn)行的表層思考。你將看到，你需要的競爭對手的所有數(shù)據(jù)都可以從公開的資源中獲得。陰謀詭計沒有存在的必要。無論是什么原因?qū)е氯狈Ω偁帉κ值臄?shù)據(jù)，設(shè)法獲得這些數(shù)據(jù)是十分必要的。有的管理者滿足于提供給他的有關(guān)競爭的幾個事實(shí)，就讓管理人員自以為是地制定所謂有效的戰(zhàn)略，并預(yù)測競爭對手的反應(yīng)。然而，事實(shí)上你的管理團(tuán)隊是在黑暗中運(yùn)作。滿足于如此簡單的分析就是在埋下禍根。

　　企業(yè)經(jīng)常會去攻占不太熟悉的市場；在對新的競爭對手的優(yōu)勢、劣勢、能力等一無所知的情況下與之較量；與他們自以為“熟悉”的老對手開戰(zhàn)，但實(shí)際上卻不熟悉。這些企業(yè)不是在尋找和試探過對手的劣勢后，再向其進(jìn)攻；而是張惶失措、匆匆忙忙與一個接一個的競爭對手碰撞；有時能夠打擊到對手的弱勢，但更多的時候卻是與對手的強(qiáng)勢發(fā)生面對面的競爭。

　　要想贏得競爭，就必須了解競爭對手，了解自己的公司，了解自己的市場。

　　作為了解競爭態(tài)勢的起點(diǎn)，應(yīng)該從基本的情況開始，那就是事實(shí)。競爭對手的財務(wù)狀況如何、員工人數(shù)多少、生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品有哪些市場？購買對手的產(chǎn)品并解剖它，弄清對手的制造成本。這些就是事實(shí)——它們給你提供了進(jìn)行分析的基礎(chǔ)。然而要意識到僅有這些事實(shí)是不夠的。你必須進(jìn)行深入分析，必須將這些事實(shí)與你獲得的能夠告訴你對手的戰(zhàn)略的信息結(jié)合起來。這些信息可以從對手本身獲得，從諸如它的年報、季報、廣告、公告中獲悉。商業(yè)雜志和商業(yè)報刊也是信息的來源。

　　即使好的企業(yè)也會犯錯誤。

　　1994 年9月下旬， 惠普公司宣布實(shí)施“AS/sault”計劃，這是一場針對IBM公司成功的AS/400中型計算機(jī)的市場營銷行動。它的目標(biāo)是運(yùn)用價格折扣的方法將IBM的顧客吸引到惠普公司的 9000系列產(chǎn)品線上來。這次行動以在《華爾街日報》上的宣傳為開端，這個宣傳描繪惠普公司將要做的廣告，該廣告的內(nèi)容是一個預(yù)言家看著一臺AS/400說：“但是在這里我沒有看到清楚的未來”。惠普公司的廣告試圖將AS/400說成是一個瀕臨消失的產(chǎn)品，這是對 IBM 公司的這個極其重要的高利潤產(chǎn)品的直接攻擊。

　　如果這次攻擊早點(diǎn)實(shí)施的話, 惠普公司可能已經(jīng)消滅了它；當(dāng)時 IBM 公司的管理團(tuán)隊是另外一些人，并且AS/400的狀況也不好。 然而，惠普公司的經(jīng)營團(tuán)隊沒有花時間去了解現(xiàn)在由劉易斯·郭士納（Louis Gerstner）所率領(lǐng)的IBM 公司的新管理團(tuán)隊。自從郭士納于1993年加入IBM公司以來，他的一個主要的優(yōu)勢就是使企業(yè)更加積極地面對競爭?；萜展疽矝]有考慮到IBM最近對AS/400進(jìn)行宣傳的新能力，這些宣傳已經(jīng)使它成為一個非常有吸引力的產(chǎn)品。

　　當(dāng)惠普公司的直接攻擊來臨時，他們在《華爾街日報》上大肆宣揚(yáng)，但I(xiàn)BM的反擊迅速而有力。IBM公司在隨后一周的《華爾街日報》上也做了一個廣告，廣告中宣稱惠普公司只是市場中的二流角色，為了取代市場的主導(dǎo)產(chǎn)品AS/400在做最后拼死一搏。廣告的標(biāo)題是：“嘗試一下吧，惠普。”在廣告中，IBM公司還趁機(jī)將擁有AS/400和擁有HP 9000的好處作了一番比較。

　　結(jié)果怎樣呢？行業(yè)中許多觀察家認(rèn)為，惠普公司搶走IBM的顧客的努力即使有一點(diǎn)成功，但也很有限。有人說：“最終總會有人和IBM競爭的。但如果惠普公司是IBM最強(qiáng)有力的競爭對手，而且只在一兩個行業(yè)中強(qiáng)大，那么IBM會一路歡笑，直到最后。”一個行業(yè)雜志注意到，“對惠普公司的行動進(jìn)行審視后，我認(rèn)為惠普公司對AS/400的觀念是錯誤的，這導(dǎo)致惠普公司對其9000系列產(chǎn)品的優(yōu)越性能的不公正的自信。”主管惠普公司AS/sault行動的執(zhí)行官詹姆斯·于 承認(rèn)，惠普公司原本就沒抱希望將AS/400擠出市場。他同意“AS/400是中型機(jī)中最大的、最受歡迎的產(chǎn)品。”