漫漫長路，愿諾華一路走好
(0)核心提示：看到DALONG兄所談對諾華不得不說，額也有一種不吐不快的感覺！在諾華的幾年，感覺變的真是快！從人員變動到政策變動到組織變動，變變變，倒是應(yīng)了某軟件公司總裁的一句話，在諾華唯一不變的就是變化！諾華最大的變革是從結(jié)果導(dǎo)向的管理向過程管理的變革。以前
看到DALONG兄所談對諾華不得不說，額也有一種不吐不快的感覺！
在諾華的幾年，感覺變的真是快！從人員變動到政策變動到組織變動，變變變，倒是應(yīng)了某軟件公司總裁的一句話，在諾華唯一不變的就是變化！
諾華最大的變革是從結(jié)果導(dǎo)向的管理向過程管理的變革。以前，可以說諾華的銷售是靠一支很強的銷售隊伍來支持的，但這個“強”應(yīng)該是指銷售隊伍中的每個單兵。諾華以前的銷售隊伍組織是適合單兵作戰(zhàn)的。產(chǎn)品細分之前諾華的銷售指標幾乎是每人每年不會低于一百萬，某區(qū)域完成的好就會加人分市場，由一個人變?yōu)閮蓚€人，指標也會由100萬變?yōu)?00萬，諾華的底薪據(jù)我所知在行業(yè)內(nèi)一直是比較低的水平，所以每個人只有努力完成指標來掙錢，而且費用靈活，使個人反映速度快，自主性強，這是諾華在中國每年以20％以上的速度發(fā)展的原動力。這樣做得好處顯而易見，但不利之處也影響很大。比如
1、 諾華是分產(chǎn)品起獎的，造成的后果就是產(chǎn)品發(fā)展不平衡，諾華劃分產(chǎn)品線后，這個問題得到很好的解決，這可以算是最成功的一次變革了。
2、 由于培訓(xùn)跟不上，造成代表的做法各異，甚至有些地區(qū)出現(xiàn)按盒兌費的違規(guī)操作。
3、 地區(qū)經(jīng)理參差不齊，有的盡職盡責(zé)，而有的養(yǎng)尊處優(yōu)，反正代表得完成任務(wù)，一兩個不完成也沒關(guān)系，換人唄，又不影響自己掙錢！
4、 對代表來說公司政策解釋權(quán)在地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理水平差異比較大，使政策的傳達脫節(jié)、不到位。有些地區(qū)經(jīng)理“原則”倆字常掛嘴邊，但讓他解釋一哈原則，他卻說一些不知所云的話來。
5、 公司對市場控制力差，對代表依賴性強。
6、 公司形象在各地居然有很大不同。
7、 團隊建設(shè)差，公司文化在團隊影響力小，使團隊的戰(zhàn)斗力不足。等等
一點一點變?nèi)菀追磸?fù)。所以，諾華要大變！
但是變化時，是讓員工跟在*股后頭跑呢？還是讓員工來響應(yīng)和推動這場變革呢？諾華怎么做的？
雷聲大，雨來的也急！公司高層在深思熟慮后，新政策終于落地。
新政策的整體思想是將管理制度化，銷售隊伍從高層領(lǐng)導(dǎo)到底層代表職責(zé)明確，各司其職，建立井井有條的組織和秩序。由好的過程管理來得到好的結(jié)果。以前有人具體貼過。
公司先是管理營不斷給大區(qū)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理培訓(xùn)，灌述。而到具體代表了，卻又恢復(fù)以前老做法，地區(qū)經(jīng)理回去培訓(xùn)代表?？隙ú粫氲接行┑貐^(qū)經(jīng)理就走走過場算了。
而新政策的第一條居然是將銷售費用控制從醫(yī)藥代表手中放回到地區(qū)經(jīng)理層面來管理，公司初衷是正確的，但忽略了監(jiān)督機制、地區(qū)經(jīng)理的品質(zhì)問題，必然會產(chǎn)生腐??！
代表失去費用的靈活性，必會牽制于地區(qū)經(jīng)理，而花費過多經(jīng)理來擺平內(nèi)部客戶（估計必外部客戶還難）。
團隊的帶頭人——地區(qū)經(jīng)理的位置顯得尤為重要，但諾華的地區(qū)經(jīng)理的的確確參差不齊，有些東西在頭腦中已經(jīng)根深蒂固，甚至是通過培訓(xùn)難以改變的，比如土皇帝作風(fēng)（大家不要笑啊，的確有）。
管理中由上而下的傳達還算順利，但是缺乏反饋機制，終會孳生官僚作風(fēng)！
諾華代表的職責(zé)執(zhí)行得到了監(jiān)督，可地區(qū)經(jīng)理誰來監(jiān)督？公司高層要求地區(qū)經(jīng)理60％時間隨代表協(xié)訪，幾個做到了？
其實我覺得管理還是人的問題，公司制度允許的情況下，多一些人性化，每個代表的確需要掙錢，但更需要公司重視他的感情，還有頭腦！
建設(shè)好每一個團隊，才是公司新政策的目的吧！
漫漫長路，愿諾華一路走好！
本人水平較低，認識有限，希望各位拍磚！
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