培訓(xùn)您的高層經(jīng)理

　　“我強(qiáng)烈地感受到高層經(jīng)理人對無知的擔(dān)憂和恐懼。最有效的克服方法就是有針對性的培訓(xùn)。”
　　 “只有傻瓜或自愿把自己的企業(yè)推向懸崖峭壁的人，才會對教育置若罔聞。”日本松下公司老總松下幸之助告誡說。高層經(jīng)理人的無知和基層經(jīng)理及員工的無知相比，的確可怕得多。
　　在廣州的著名大學(xué)校園，周六、周日頗像轎車博覽會，珠江三角洲的經(jīng)理人為校園的寧靜增添了一道風(fēng)景線。我本人也是因應(yīng)高層經(jīng)理人的這種需要，與經(jīng)理人“同室操戈”，只不過我是在臺上而已。在這種互動中，我強(qiáng)烈地感受到高層經(jīng)理人對無知的擔(dān)憂和恐懼。
最大的成本是我們的無知！
　　七十年代在施樂公司的帕洛阿爾托研究中心，研究人員發(fā)現(xiàn)了圖形接口計算機(jī)的關(guān)鍵要素?？墒鞘返慕?jīng)理層對這項可能形成的獨立技術(shù)研究接觸不多，顯現(xiàn)出傲慢的無知，進(jìn)而采取了一種輕視的態(tài)度。而蘋果公司經(jīng)理人喬布斯來該中心參觀后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個新東西，并且迅速理解它的重要性和潛在價值，運(yùn)用到蘋果公司，制造出Macintosh個人計算機(jī)。這個使施樂公司經(jīng)理人無地自容的故事，至今還警示著世界的企業(yè)家們。
　　 任何人都知道克服“無知”的唯一方法就是學(xué)習(xí)。在各種學(xué)習(xí)方法中對成人最有效的方法就是有針對性的培訓(xùn)。但是目前有部分高層經(jīng)理人對培訓(xùn)還認(rèn)識模糊，諸如：
　　企業(yè)是我一手創(chuàng)建的，現(xiàn)在經(jīng)營得不錯，對我培訓(xùn)在目前看來是浪費時間和金錢；
　　對員工培訓(xùn)就可以了，高級管理人員要是也被列入培訓(xùn)和開發(fā)的對象，可能成為被同僚或下屬私下或公開恥笑的對象；
　　沒有時間參加培訓(xùn)，等等。
　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化在中國市場上的不斷滲透，世界范圍內(nèi)消費品銷售市場普遍呈“滯脹”狀態(tài)，這已成為大多數(shù)中國經(jīng)理人感到頭痛和面臨的難題：
　　創(chuàng)造產(chǎn)品差異化的艱難；
　　尋找客戶的成本升高；
　　同行業(yè)市場價格的自相殘殺；
　　上下游產(chǎn)業(yè)鏈騷動無常，造成控制成本困難極大；
　　銷售不可預(yù)計，以致資本流動滯泄等等。
　　實際上，這些問題歸根結(jié)底都是要求企業(yè)必須能夠找到適合自己企業(yè)發(fā)展的新路子。因此，許多高層經(jīng)理人犧牲休息時間到大學(xué)的MBA課程中尋找答案。
用培訓(xùn)克服“無知”的恐懼
　　高層經(jīng)理人，你絕對需要培訓(xùn)!然而，我個人認(rèn)為在培訓(xùn)三要素“知識、技能、態(tài)度”方面，高層經(jīng)理與基層經(jīng)理和員工關(guān)注的焦點應(yīng)當(dāng)有很大不同。
　　在知識培訓(xùn)方面，高層經(jīng)理人要適當(dāng)學(xué)習(xí)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，諸如成本、產(chǎn)量、價格的相互關(guān)系和資本運(yùn)作的基本原理，還要特別關(guān)注現(xiàn)代管理技術(shù)的應(yīng)用和政策法規(guī)的學(xué)習(xí)；
在技能培訓(xùn)方面，要掌握科學(xué)的決策方法，熟悉項目的運(yùn)作程序。學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和公共關(guān)系；
　　在態(tài)度培訓(xùn)方面最重要的是，要學(xué)會正確的看待自己，正確的看待機(jī)會，尤其要正確的看待變化。帶領(lǐng)中國足球沖出亞洲的米盧有一句名言：“態(tài)度決定一切”，足以說明人的態(tài)度，對事業(yè)成敗的關(guān)鍵作用。
　　另一方面，高層經(jīng)理人在一起學(xué)習(xí)和交流，這本身就創(chuàng)造了一個創(chuàng)新思維的平臺。國外十分重視各種企業(yè)論壇，給成功人士、專家、**官員、金融投資家提供了一個思維碰撞平臺。盡管這樣的論壇價格不菲，但是有見識的企業(yè)家還是蜂擁而至。
　　高層經(jīng)理人都有這樣的經(jīng)歷，當(dāng)我們冥思苦想一個棘手的企業(yè)管理難題，或者戰(zhàn)略難題的時候，我們的思維好像進(jìn)入了“瓶頸”，始終是零和的結(jié)局。但是，有人從外部提出的完全不同的建議，卻使我們擺脫了零和游戲，創(chuàng)造出雙贏，甚至出現(xiàn)了一個完全想象不到的局面。
高層經(jīng)理，最需要什么培訓(xùn)？
　　有人說理論無用，這實在是誤解。因為理論就是前人總結(jié)實踐的結(jié)果，如果說它無用，一定是你的應(yīng)用條件出了問題，而不在理論本身。
　　忘了是在哪三本書上看到的這三條毫不相關(guān)的信息，最近筆者把它們串了起來，在給高層經(jīng)理人作培訓(xùn)的時候成一個問題、一個故事和一個游戲。
　　一個問題：一位中國商人，想組織一批T恤賣到中東地區(qū)，他最大的成本是什么?經(jīng)理人的回答是多方面的；價格成本、遠(yuǎn)輸成本、交易成本、戰(zhàn)爭等不可抗拒力帶來的成本等等。但是筆者問經(jīng)理人，大家誰看到過中東的男人和女人穿T恤呢? 原來，當(dāng)?shù)氐臍夂蜓谉幔贤饩€強(qiáng)烈以致灼傷皮膚，再加之民族習(xí)慣，幾乎無人穿T恤。所以，要說最大的成本，是我們"不知道的成本"，也就是說，最大的成本是我們的無知!
　　一個故事：一家美國企業(yè)幾年前購買的一臺昂貴的設(shè)備出現(xiàn)了故障，嚴(yán)重影響生產(chǎn)。老板非常焦急，請來了據(jù)說是這方面最權(quán)威的工程師來維修這臺設(shè)備。一位年輕的工程師來了，打開設(shè)備擋板仔細(xì)測試了約五分鐘，就請工人把設(shè)備上的一個線圈拆下來，并且要來剪刀，剪掉了一圈半，然后又請工人安裝上。一試機(jī)，設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。老板十分高興，千感萬謝之余，談到了報酬問題。年輕的工程師開價：1000美元。老板驚呼，您只看了五分鐘，剪掉了這么一段銅線，這是我見到的最貴的銅線了。工程師回答：您說得不對，這段銅絲最多也就值10美元，但是我發(fā)現(xiàn)了這段銅線，而且知道在那里下剪刀和剪掉多少，這些應(yīng)當(dāng)值990美元，所以剛好1000美元。老板聽后，佩服至極，無限感慨地說，這就是"核心能力"，如果我的員工和我本人都有類似這樣的"核心能力"，企業(yè)就有了核心能力，我們在市場上又怕誰呢?
　　一個游戲：我們畫一個正方形，其中有九個點，誰能用直線把這九個點連起來，并且使它的拐點最少?如果在正方形中畫來畫去，最少的永遠(yuǎn)都是四個拐點。只有突破了那個正方形的框子，把直線拉到外面，才有可能畫出三個拐點。見下圖。
 

　　那么，那個正方形的"框子"是什么呢，我們?yōu)槭裁纯傇诳蜃又兴伎紗栴}呢?實際上，那個框子就是我們經(jīng)理人頭腦中的固有思維，這種固有思維有時候會阻礙我們的創(chuàng)新決策，使企業(yè)發(fā)展喪失機(jī)會。
　　總結(jié)這三點，筆者認(rèn)為，高層經(jīng)理人當(dāng)前最需要的就是從"有知"—"核心能力""思維創(chuàng)新"。
用培訓(xùn)開發(fā)核心能力與創(chuàng)新思維