米契爾•拉伯福是一個從車間里成長起來的管理者。在長期的管理實踐中，他一直感到困惑的是：當今許多企業(yè)、組織不知發(fā)生了什么毛病，無論管理者如何使出渾身解數(shù)，企業(yè)、組織的效率還是無法提高多少，員工、部屬還是無精打采，整個企業(yè)、組織就象一臺生銹的機器，運轉(zhuǎn)起來特別費勁。他也試圖從汗牛充棟的管理學著作中去向管理大師們討教，終于還是一頭霧水，不明所以。 最后有人告訴他，最偉大的真理往往最簡單：當你不能理解一項問題時，就回頭去從最基本的來，你會發(fā)現(xiàn)一些答案的。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。就這樣，米契爾•拉伯?；剡^頭去再從自己的管理實踐中反復思索，最后終于悟出了一條他所說的最簡單、最明白然而也是最偉大的管理原則。 　　

拉伯福認為，當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。 　　
拉伯福說，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：人們會去做受到獎勵的事情。 　　
管理的精髓確實就是這樣一條最簡單明白不過卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么。作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的總統(tǒng)、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標準；你的下屬、員工，或者認同你的價值標準，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人；或者不接受你的價值標準，脫離你的企業(yè)、組織而去；或者就是陽奉陰違，投機取巧。還有第四種可能嗎？沒有了。所以，作為一個管理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價值標準，并通過獎罰手段的具體實施明白無誤地表現(xiàn)出來，應(yīng)該是管理中的頭等大事。 　　
拉伯福說，他在管理實踐中有兩大發(fā)現(xiàn)： 　　
1、你越獎勵的行為，你得到的越多。你不會得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的。在任何情況下，你都可以判定人和動物會做對他（它）們最有利的事。 　　
2、在嘗試著要做正確的事時，人們很容易掉入這樣的陷阱：即獎勵錯誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎勵B，而且還在困惑為什么會得到B。
拉伯福說，企業(yè)在獎勵員工方面最常犯的有十大錯誤： 　　
1、需要有更好的成果，但卻去獎勵那些看起來最忙、工作的最久的人； 　　
2、 要求工作的品質(zhì)，但卻設(shè)下不合理的完工期限； 　　
3、 希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法； 　　
4、 光談對公司的忠誠感，但卻不提供工作保障，而且付最高的薪水給最新進和那些威脅要離職的員工； 　　
5、 需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人； 　　
6、 要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些最會抱怨且光說不練的人； 　　
7、 需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人； 　　
8、 光說要節(jié)儉，但卻以最大的預(yù)算增幅，來獎勵那些將他們所有的資源耗得精光的職員； 　　
9、 要求團隊合作，但卻獎勵團隊中的某一成員而犧牲了其他的人； 　　
10、 需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的行為 。 　　
一個管理者也可以對照拉伯福所說的這十種錯誤，舉一反三，驗照一下自己是不是犯過類似的錯誤。例如：
我們是不是口頭上宣布講究實績、注重實效，卻往往獎勵了那些專會做表面文章、投機取巧之人？
我們是不是口頭上宣布員工考核以業(yè)績?yōu)橹?，卻往往憑主觀印象評價和獎勵員工？
我們是不是口頭上宣布鼓勵創(chuàng)新，卻往往處罰了敢于創(chuàng)新之人？
我們是不是口頭上宣布鼓勵不同意見，卻往往處罰了敢于發(fā)表不同意見之人？ 　　
我們是不是口頭上宣布按章辦事，卻往往處罰了堅持原則的員工？ 　　
我們是不是口頭上鼓勵員工勤奮工作、努力奉獻，卻往往獎勵了不干實事、鉆營之人？