執(zhí)行力(很長,請準備足夠耐心)
核心提示:填補管理最大的黑洞 湯明哲 (臺大國際企業(yè)系教授)執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學最大的黑洞,管理學有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如核定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算,如何如何,可是,該如何執(zhí)行這些想法,卻往往被視為是理所
填補管理最大的黑洞
湯明哲
(臺大國際企業(yè)系教授)
執(zhí)行力大概是企業(yè)管理學最大的黑洞,管理學有琳瑯滿目的理論,告訴管理人員如核定策略,如何進行組織變遷,如何選才、育才、留才,如何做資本預算,如何如何"",可是,該如何執(zhí)行這些想法,卻往往被視為是理所當然,未曾有人加以探討。因此,管理學院培養(yǎng)了一大堆thinkers,可以當很好的幕僚人才,然而,要當高階經(jīng)理,僅是個thinker 并不夠,還要是能做事的doer。換言之,策略要創(chuàng)造差異化,是make a difference.而執(zhí)行力能make ithappen,二者不可缺一。二者孰重執(zhí)輕.富然沒有定論。
根據(jù)筆者的觀察,一間企業(yè)的成功,30%靠策略,40%靠執(zhí)行力.其它30%呢?當然就是運氣。運氣無法教,但策略和執(zhí)行力可以言傳。本書大概是對執(zhí)行力詳細解說的第一本書,對策略管理的學者而言,本書絕對是彌補執(zhí)行策略(strategy implementation)的好書!在中譯本出現(xiàn)之前,筆者即指定本書原文版為EMBA 策略管理的參考書。
策略雷同,績效為何大不同?
執(zhí)行力到底重不重要?找們看到滿街的便利商店,只有7-Eleven 一枝獨秀;滿街的咖啡店,只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同,但績效卻大大相同,道理何在?關鍵便在于執(zhí)行力!雖然許多企業(yè)的成功能歸功于策略創(chuàng)新(strategic lnnovation)、新的經(jīng)營模式(business model),創(chuàng)造出和競爭對手之間的差距,但若執(zhí)行力不夠,一定會被模仿者追上。臺積電即是以執(zhí)行力甩開競爭對手的例子,晶圓代工是偉大的策略創(chuàng)新,但競爭者隨即跟進,競爭的重點不再是經(jīng)營模式,而轉移到良率上。
就像六個標準差的運動一樣,良率的改善是一滴一點累積的工夫,日久見真章。誰都知道要增加良率,但和競爭者的差距就在執(zhí)行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮,書中提到不少案例,例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執(zhí)行力而失敗。全錄在策略轉折點上,選擇了和IBM 轉型一樣的策略:提供顧客文件的完整解決方案(total solutionprovider),也將IBM 的財務長挖來當執(zhí)行長,但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執(zhí)行能力,最后終于以失敗收場。
國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(Wal-Mart),百貨業(yè)在美國早就是成熟的產業(yè),照波特的五力計析.那是無利可圖的產業(yè)。但是,威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(SamWalton)開始從鄉(xiāng)村包圍城巾, 一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失,威名百貨就此競爭者少了一個百分點,這樣的成果和3%的凈利相比,真是貢獻可觀,而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。除此之外,威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫,每天都提供低價商品(everyday low price ),還有全國衛(wèi)星聯(lián)機的管理信息系統(tǒng)等等,威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法.創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中,沒有任何公司能成功地模仿威名百貨,成功之道無他,唯執(zhí)行力而已。
想成功,就看《執(zhí)行力》
許多公司的失敗常可歸因于執(zhí)行力不佳,策略、愿景一大籮筐,卻光說不練,通通流于『口號管理』。這些公司沒有將策略、愿景落實到目標、戰(zhàn)術上,也未能將目標、執(zhí)行方法列出里程啤,然后根據(jù)達到的程度訂定賞罰標準。也因此,往往產生了『組織末梢神經(jīng)痲痹癥』。畢竟,帝力于我何有哉!愈到基層,公司策略愈不痛不癢,公司整頓,只有上層經(jīng)理是流水的官,會被砍頭走路,基層員工是鐵打的兵,頭一低,鋒頭過后,又是好漢-條,仍是我行我素,這就是執(zhí)行力落敗的表徽。許多老板部說:「是呀!可是又能怎么辦呢?」看本書,就能提供一些解答。
本書作者之-的包熙迪出身于奇異公司,為奇異執(zhí)行長接班候選人之-,運沒接到班,就先到聯(lián)合訊號(AlliedSignal)擔任執(zhí)行長,再擔任漢威聯(lián)合(HoneywellInternational)公司執(zhí)行長.管理經(jīng)驗豐富,書中依稀可以看到奇異公司前任執(zhí)行長威爾許(Jack Welch) 的身影。包熙迪根據(jù)他豐富的管理經(jīng)驗,提出建立組織執(zhí)行力的要則.這些要則看似老生常談,但深入研究,卻非常發(fā)人深省;在關鍵決策時刻會發(fā)揮臨門一腳的功用,下面使闡述本書的要點。
讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中
首先,執(zhí)行力的關鍵在于透過組織影響人的行為。譬如臺塑企業(yè)有五萬真工,如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程,將工作做得更好.老板的交代自然能夠徹底執(zhí)行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自愿多用心,將工作執(zhí)行得更好?關鍵就在文化、用人和組織程序。
組織要有執(zhí)行的文化,但很多組織充滿了thinkers,對于公司決策不是打折扣,就是找理由說大困難了,達不到。再不然,就是不仔細用心去想如何照顧細節(jié),稀里呼嚕隨便交差了事。有執(zhí)行力的公司,員工一定『用心』去做事情.講究速度、細節(jié)和紀律。以極端的例子來看,老板早上交代的事,下午不做出來不會回家。
此外,在文中第三章提到有執(zhí)行力的公司一定有追根究柢的文化。企業(yè)問題層出不窮,下焉者,躲避問題,等到問題更大時再來解決;中焉者,解決表面問題;上焉者,找出問題的根源,再依次解決。有執(zhí)行力的公司則會透過坦率的溝通,將問題的核心找出來,再加以解決。這一點在第三章中,特別強調執(zhí)行長問問題的技巧,透過一針見血的問題,執(zhí)行長才能追根究柢解決問題。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化,公司執(zhí)行長不是像《從A到A﹢》中無為而治、群龍無首的執(zhí)行長,而要親身參與公司的運作,對于公司的營運細節(jié)要了解得愈多愈好,國內成功企業(yè)的執(zhí)行長無一不是對本身業(yè)務知之甚詳。
此外,最重要的是將公司的獎勵制度和執(zhí)行力連結起來。假設公司將經(jīng)理人員的執(zhí)行力分為ABC 三級,接下來,公司一定要破除情面,拉大三者間的獎賞差距,這樣才能培養(yǎng)出有執(zhí)行力的文化。然而,大多數(shù)公司的老板礙于人情,獎賞都是靠老板的好惡,長而久之,員工只知巴結上級,就不會重視績效了,所以,執(zhí)行長一定要有作者所說的「情緒韌性」(請見第三章)。
還要用能『執(zhí)行』的人
有了執(zhí)行的文化,還要有能執(zhí)行的人,因此,用人成為執(zhí)行長的主要工作。但是,用人不是全部用最好的人,而應該有互補的才能。例如高階主管團隊(top management team)個人IQ 的最佳組合可能是125,但其中變易數(shù)最好是10,EQ 則至少要125,各項管理能力(領導、協(xié)調、決策、溝通、判斷、創(chuàng)新、穩(wěn)重等)各有平衡。執(zhí)行長如何評估個人能力、教導個人執(zhí)行能力,是公司總體執(zhí)行力的關鍵。國內高科技廠商前幾年,熱中于國外購并,殊不知國外購并是執(zhí)行力要求最高的管理活動,其中所碰到的問題均需要高超的管理能力才能竟全功。有家Ic 設計廠商購并國外同業(yè),希望能整合兩家公司的芯片設計,成為SOC (systemon a chip)。這家公司的策略正確,但購并之后,人員流失,新產品延遲推出,完全達不到原來的期望。由于沒有能執(zhí)行購并后整合的高階經(jīng)理,所以許多公司的國外購并均以失敗收場。
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