[face=隸書]藥品經(jīng)銷商發(fā)展中的十大問題[/face]
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想成為一名成功的藥品經(jīng)銷商，除了手頭要有合適的代理品種外，經(jīng)營策略也很重要。為什么一些銷售中常見的方法卻成為阻礙自己發(fā)展的“絆腳石”？要知道，任何一種策略都不是完美無暇的，只有結(jié)合自身情況，通盤考慮，才能百戰(zhàn)不殆。

利刃團(tuán)隊(duì)根據(jù)多年來市場的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，列舉十大銷售障礙及其破解方法，以期為藥品經(jīng)銷商的運(yùn)作提供有益的參考。

　　一、良莠不齊的品種結(jié)構(gòu)

　　追求經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)的完整性當(dāng)然不錯(cuò)，但是，如果經(jīng)銷商在進(jìn)購產(chǎn)品時(shí)，不從產(chǎn)品的銷售前景和目標(biāo)客戶群的消費(fèi)習(xí)慣來考慮，毫無篩選地接收生產(chǎn)商所提供的產(chǎn)品就有些麻煩了。這樣雖然能夠確保品種的齊全，卻難免良莠不齊，并最終導(dǎo)致產(chǎn)品因價(jià)格、品質(zhì)、款式、檔次等原因不適銷對路，造成積壓，占用了倉庫和資金。接下來，經(jīng)銷商要么是 “ 清倉跳樓價(jià)甩賣”，要么是要求生產(chǎn)廠家退貨。前者容易導(dǎo)致同等關(guān)系緊張，后者又容易導(dǎo)致廠商關(guān)系破裂。

　　二、以激代管的銷售方式

　　采取一些激勵(lì)措施，比如，送禮品、配贈品，提高返利點(diǎn)數(shù)、降低供貨價(jià)、許諾區(qū)域總經(jīng)銷權(quán)等等，可以刺激分銷客戶在短期內(nèi)的購買欲望，提高他們的進(jìn)貨頻率和進(jìn)貨數(shù)量。但是，如果對客戶的各項(xiàng)要求一味依從，沒有一點(diǎn)原則性，甚至忽視產(chǎn)品分銷過程中的價(jià)格控制、區(qū)域管理，以及分銷客戶的信譽(yù)等級、資金實(shí)力的考核，必然會導(dǎo)致分銷客戶完成了銷售任務(wù)卻擾亂了市場，甚至出現(xiàn)分銷客戶一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”的情況，給經(jīng)銷商造成巨額損失。

　　三、冷熱不均的銷售政策

　　在經(jīng)銷商的經(jīng)營過程中，“低價(jià)”、“返利”似乎是只有那些購進(jìn)量大的客戶才能享受到的優(yōu)惠政策。相反，對購進(jìn)量小的客戶則態(tài)度怠慢，肆意哄抬供貨價(jià)格，更不用說考慮年終返利了。殊不知，對大客戶的支持越大，越容易在最短的時(shí)間內(nèi)給自己培養(yǎng)出一個(gè)競爭對手，這無異于“以自己的真氣打通別人的任督二脈”，耗了自己的真氣卻長了他人的內(nèi)力。同時(shí)，小客戶因?yàn)槿淌懿涣死溆觯魄閯e戀，將進(jìn)貨渠道轉(zhuǎn)移到其他經(jīng)銷商。明里是自己丟失了客戶，暗里卻助成了競爭對手的銷量增長。

　　四、微利時(shí)代進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)

　　價(jià)格戰(zhàn)在很多時(shí)候都是一張起效快的良方，但前提是必須考慮大環(huán)境。如今的醫(yī)藥商業(yè)已經(jīng)步入微利時(shí)代，可一些經(jīng)銷商不打“品質(zhì)戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)”，卻還是以讓利、降價(jià)銷售等“價(jià)格戰(zhàn)”為手段來搶奪客戶資源，無疑是飲鴆止渴。一方面因?yàn)闊o序的競爭嚴(yán)重?cái)_亂了行業(yè)的流通秩序，導(dǎo)致行業(yè)關(guān)系緊張；另一方面因?yàn)椴⒉徽嬲邆涞蛢r(jià)格的優(yōu)勢而造成自身的嚴(yán)重虧損。

　　五、不分特點(diǎn)的普遍撒網(wǎng)

　　高價(jià)位高檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)城市市場，低價(jià)位低檔次的產(chǎn)品適宜進(jìn)農(nóng)村市場；成熟產(chǎn)品適宜走傳統(tǒng)的批發(fā)銷售渠道，新奇產(chǎn)品適宜走推廣能力較強(qiáng)的終端零售渠道。這是基本的營銷道理，然而，一些經(jīng)銷商不區(qū)分產(chǎn)品的價(jià)位、檔次、成熟程度，不分區(qū)域分客戶分渠道進(jìn)行“重點(diǎn)捕魚”，而是所有區(qū)域所有客戶所有渠道進(jìn)行“普遍撒網(wǎng)”。這樣雖然提高了產(chǎn)品的市場覆蓋率(注意不是市場占有率)，爭取了一些可能的銷售機(jī)會，卻難免因產(chǎn)品在某些分銷客戶手中的滯銷積壓，造成渠道的重疊浪費(fèi)，甚至影響了分銷客戶日后分銷其他產(chǎn)品的信心，最終是得不償失。

　　六、強(qiáng)烈的英雄主義情結(jié)

　　銷售離不開人，銷售人員能力的高低當(dāng)然起著重要的作用，但不是惟一的因素。很多經(jīng)銷商在市場操作過程中，總想憑一己之力打天下，認(rèn)為憑借健全的網(wǎng)絡(luò)、周到的服務(wù)、雄厚的實(shí)力這三顆“重磅炸彈”，不怕市場打不開。可結(jié)果卻失敗了。原因就在于過分信任個(gè)人的能力。所謂“知子莫若母”。試想，經(jīng)銷商對產(chǎn)品賣點(diǎn)有生產(chǎn)廠家清楚嗎？沒有！對產(chǎn)品的定位有生產(chǎn)廠家準(zhǔn)確嗎？沒有！而這些又是關(guān)系到?jīng)Q策的最關(guān)鍵因素。不與生產(chǎn)廠家“雙劍合壁”，發(fā)揮不出“ 1+1大于2”的威力。如果能獲得生產(chǎn)廠家策略制訂上的指導(dǎo)和促銷實(shí)物上的支持，經(jīng)銷商在操作市場時(shí)豈不如虎添翼，所向披靡？

　　七、肥了別人卻瘦了自己

　　 “種了別人的田，荒了自己的地”，這是傳統(tǒng)經(jīng)銷商的通病。創(chuàng)銷量、打品牌，全是給生產(chǎn)廠家瞎忙乎。一場合作下來，經(jīng)銷商得到的是什么呢？只有十分有限的利潤。市場占有率、銷量、利潤、產(chǎn)品的品牌都是屬于生產(chǎn)廠家的。有的經(jīng)銷商造就了一批又一批的知名品牌，自身企業(yè)的名稱卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如產(chǎn)品品牌響亮。學(xué)會以產(chǎn)品為依托，給自己企業(yè)創(chuàng)建和積累品牌價(jià)值才是成功之道。

　　八、與發(fā)展不匹配的管理

　　有些經(jīng)營企業(yè)已經(jīng)走上了集團(tuán)化的發(fā)展道路，實(shí)行的卻還是原來中小企業(yè)階段的管理模式。信息化建設(shè)落后，無法對內(nèi)部的進(jìn)、銷、存相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)信息集成；無法實(shí)現(xiàn)各部門之間或各分公司之間的同步經(jīng)營；無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與行業(yè)之間的信息共享。這是不匹配的表現(xiàn)之一：管理手段落后于發(fā)展速度。

　　相反，有些經(jīng)銷商高舉“向管理要效益”的旗幟，拋開企業(yè)實(shí)力、規(guī)模、業(yè)務(wù)量大小等實(shí)際情況不顧，大肆引進(jìn)“先進(jìn)的”但不“合適的” 管理思路和工具，最終導(dǎo)致先進(jìn)的工具設(shè)備派不上用場，只好放進(jìn)倉庫睡大覺，造成資源浪費(fèi)。這是不匹配的又一表現(xiàn)：管理手段超前于發(fā)展速度。

　　九、居高不下的經(jīng)營成本

　　生產(chǎn)商和經(jīng)銷商是兩個(gè)不同的利益群體，所以產(chǎn)品從生產(chǎn)商到經(jīng)銷商，體現(xiàn)的不僅僅是物流運(yùn)輸關(guān)系，還有買賣交易關(guān)系，而只要有交易，就存在利益紛爭。生產(chǎn)廠家為了自身的利益，在產(chǎn)品成本核算時(shí)，必然會考慮到很多有形的 (如原材料、人員工資等)和無形的(如品牌價(jià)值、設(shè)備折舊、配方等)因素。這對經(jīng)銷商而言，也就是提高了采購的成本。

　　下游分銷客戶對經(jīng)銷商的要求也是越來越“苛刻”：除了要求鋪底貨和最低供貨價(jià)之外，還要求經(jīng)銷商送貨上門。這又增加了經(jīng)銷商的物流運(yùn)輸成本。采購成本提高，產(chǎn)品附加值降低，帶來高定價(jià)等一系列的 “并發(fā)癥”。

　　十、難以轉(zhuǎn)變的傳統(tǒng)觀念