15、危機即是良機危機和良機本質上是一樣的，只要改變觀念，重新評估，趁機下手，這樣一來危機則會變成良機，只要你改變觀念?！　?/p>

16、要將發(fā)掘問題作為自己的職責之一大多數(shù)病態(tài)組織已經養(yǎng)成了一種盲目的習慣，無視本身的缺點。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點說成是優(yōu)點或是必要的。

　　17、運用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應適當讓公眾了解組織內部的運作情況(細節(jié))，做好預防措施，消滅謠言於萌芽階段，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動去使之自然消亡，這是一種有效的公共關系理論的核心做法?！?/p>

　 18、出色的工作要有一個獨創(chuàng)的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因為方法平庸，換句話來說，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)秀的工作的?！?/p>

　 19、優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個“根據(jù)地”作為目的，在競爭中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴展，這是競爭中致勝的決竅之一?！　?/p>

20、吸引人才，應以德服人唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。如果我們想招攬對手的人才，最好的方法仍是以德服人?！?/p>

　 21、一個優(yōu)秀的決策者是不會害怕在他的身邊聚滿優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點而停滯不前?！?/p>

　 22、要了解部屬了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎，只有確實了解團體中的每一個人，才能使大家結為一體，為共同的目標而奮斗。關心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產生依賴之情，他們就會好的工作表現(xiàn)。　　

23、讓部屬產生尊敬之情給下屬一個明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責任，要靠實力獲得他們的忠誠和尊敬?！?br /> 　
24、授權給部下事有巨細，責任有大小。在工作中授權給下級，一可以減輕負擔；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團體精神。部下難免會有失敗，必須給他們失敗的權利。如果它是對部下背後監(jiān)視，這也不放心，那也滿意，就只會使部下灰心喪氣，無從發(fā)揮團體精神，你就不可能成為一個優(yōu)秀的決策者。
　
　 25、讓部下參與決策工作這樣做的好處是可以從部下那時里聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考?！　?/p>

26、要信任部下一個優(yōu)秀的領導者，應該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對待他們，使他們對你產生信任感，他們定會加倍努力工作，以報答你的信任。　

　 27、一有機會就要表揚即使是小事，只要部下做得好，就應表示感謝的嘉獎之意，有時一個小小的囗頭表揚都會起到很好的效果?！　?/p>

28、當面表揚，私下批評在眾人面前嘉獎，可以收到加倍的效果；私下批評，他更能接納你的意見。　　

29、處理下屬錯誤的技巧
　　 (1)我只在私下跟他們說；
　　 (2)我會稱贊他的已經做得很好的部分；
　　 (3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當?shù)姆椒ǎ?br /> 　　 (4)再次稱他們的優(yōu)點。只要接這個公式去處理下屬出現(xiàn)的錯誤，一定會收到很好的效果。因為這正是他們喜歡的方式，每當他和你結束談話後，會一直想著他們不僅應做得很好，而且還可以做得更好。　
　
30、要愿意承擔全部責任成功的領袖必須樂于為他的追隨者的錯誤與缺點所造成的損失承擔責任。如果他企圖回避這項責任，那么他將無法再擔任領袖。如果一個追隨者犯過錯，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領袖必定認為是自己的失敗?！?/p>

　 31、會議要有效率必須解決的四個問題：　　
(一)問題是什么？過去我們在會議中花去一二個小時，而大家還不知道真正的問題是什么。以前我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點功夫把問題寫下來；　　
(二)造成問題的因素什么？（回顧一下參加的會議，可以發(fā)現(xiàn)在會議中浪費了許多時間，大家都沒有想到要清楚地找出問題的源）；
　 (三)有什么可以解決的方法？（在許多時候，中有一個人提出一個解決方法來另外一個人就會跟他爭論，大家最後都弄清楚了，而在會議結束後，卻沒有人記下解決問所該做的事）；　　
(四)最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時候，會議中很多人為了說明一個問題花了很多時間，但卻沒有考慮可能的解決方案，并把它寫下來）?！?/p>

　 32、必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學習優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會永遠立於不敗之地。