[color=#FF1493]破譯團隊迷霧[/color]

為什么你那么敬業(yè)，你還是完不成任務(wù)？為什么你對員工那么好，他們還是要離你而去？為什么你的企業(yè)總是做不大？

一切的問題都在團隊之中。團隊是企業(yè)的中堅，有員工的地方，就有團隊問題。

團隊是個啥東西？

這是一個鑄就團隊的時代，而這個時代卻因眾多團隊遭遇多米諾骨牌式的失敗而迷霧緊鎖。

人才是企業(yè)的核心競爭力，如何選人、用人、留人關(guān)系到一個企業(yè)的生死存亡，因此成為企業(yè)老總?cè)账家瓜氲碾y題。在業(yè)界致力于破解企業(yè)選人、用人、留人的核心秘密和方法的同時，整合人才資源，打造得力團隊也隨之提上日程。

但是，團隊是什么？

在上一輩人中，并非像現(xiàn)在言必稱團隊，但這并不意味著團隊不存在，只不過那時的團隊是傳統(tǒng)的、職能約束型的：生產(chǎn)團隊、財務(wù)團隊、會計團隊和宣傳團隊等，都是由平行職能的成員組成。在這樣的職能團隊中，成員大部分時間在一起工作，做同樣的事情，說同樣的話。他們沒有對付“異端邪說”的煩惱，始終保持一團和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的“南郭先生”。

如今，傳統(tǒng)的職能團隊仍然存在，但它不再一枝獨放，林林總總的各類型團隊?wèi)?yīng)運而生。在工作團隊中，每個成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項目團隊中，每一成員各有所長，分管同一項目的不同部分；另外還有職能團隊和跨職能團隊。

團隊，事實上就是執(zhí)行某一任務(wù)或者擔(dān)負某種職能的組織。個人知識和技能的局限性以及面臨問題的復(fù)雜性，使得團隊得到很大的發(fā)展。

團隊的發(fā)展將遵循什么樣的軌跡？未來的團隊會怎樣？

首先組織結(jié)構(gòu)上的根本性變化要求更多地采用團隊。重新組織經(jīng)營流程的原則與授權(quán)團隊的原則不謀而合。隨著重新組織經(jīng)營流程的計劃不斷到位，在這些企業(yè)中團隊也會紛紛涌現(xiàn)。

其次，長期團隊將被實質(zhì)團隊所取代。實質(zhì)團隊是臨時性的工作模塊，由跨職能團隊的成員組成，共同解決某個特別項目。

再次，“老板”的角色將不復(fù)存在。明天的領(lǐng)導(dǎo)者必須成為改進流程、通過企業(yè)的前景和價值來實施領(lǐng)導(dǎo)、建立互相信任的企業(yè)文化、發(fā)展強有力的伙伴關(guān)系的大師。但不要輕易把團隊想成治理企業(yè)的一系列濟世良方中的最新劑型，發(fā)揮團隊的效用絕非一日之功。它遠不是萬靈藥方，需要付出勇氣、耐力，還要能夠同時處理組織上和經(jīng)營管理上的模糊不清的問題。

隨著社會的發(fā)展，團隊的名稱在變，組成在變，行為方式也在變。在這些變化中，惟一沒能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍，并對團隊交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。

事實上，許多企業(yè)的團隊都經(jīng)歷了失敗，而通常的原因在管理層。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓(xùn)草草收場和給予的指導(dǎo)太少等都是團隊歸于失敗的原因，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。反觀團隊本身，團隊也要對自身的問題和缺點負責(zé)。

那么，團隊建設(shè)該如何撥開迷霧？

慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。烏龜式工作風(fēng)格的團隊成員必須學(xué)會同作風(fēng)麻利的員工一起工作。

誰是團隊最大敵人？

團隊的失敗原因，并不全在管理層。反觀團隊本身，自身的問題和缺點也很多。團隊常見的通病有哪些呢？

病理一：何時得到重視？

在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓(xùn)員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關(guān)注，感到自己更重要、更受重視了。

當(dāng)然這也會導(dǎo)致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導(dǎo)了，就會一心想做出格的事（如自行制定生產(chǎn)定額），全然不顧自己該解決的問題（如確保每個員工不需主管監(jiān)督準(zhǔn)時上班）。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責(zé)是將工作干好，而不是去關(guān)心公司的產(chǎn)品價格等問題。

診斷建議：

1、不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。告訴團隊最初應(yīng)去解決自己“影響力范圍”內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責(zé)范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。

2、告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊如何達到這個目標(biāo)。

3、立刻明確權(quán)限。要對這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。

4、直截了當(dāng)?shù)馗嬖V團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是完成工作的能力。

病理二：烏龜難與野兔合作

盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團隊成員都必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。

診斷建議：

1、統(tǒng)一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。平等的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。

2、平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。

3、通過培訓(xùn)鼓勵尊重不同風(fēng)格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。

病理三：尺度把握不準(zhǔn)

許多團隊剛擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責(zé)就興奮不已，以致遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過。”這無疑判了進一步冒險的死刑。

診斷建議：

1、要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應(yīng)付突發(fā)性事件的計劃。

避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴(yán)重。

2、同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。

病理四：“不關(guān)我事”

團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認為，“這不關(guān)我事”、“我沒有受過那方面的培訓(xùn)”或者“這是管理層的事”等。

傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓(xùn)，工作起來就能得心應(yīng)手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時學(xué)習(xí)幾種職位、隨時準(zhǔn)備換工作、升任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應(yīng)的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。