近期看到過得最好的帖子（轉(zhuǎn)貼）：管理者的三根救命稻草

　　　　流行的一定就好嗎？這句話似乎也可以質(zhì)疑當(dāng)前正在流行的很多管理類圖書。管理是一個(gè)非常復(fù)雜的活動(dòng)，片面地強(qiáng)調(diào)其中的某個(gè)方面似乎都很難讓人信服。前不久流行的一些管理書籍往往犯了這樣的毛病，《沒有任何借口》、《把信帶給加西亞》和《誰動(dòng)了我的奶酪》三本書就有這樣的傷痕，但不幸的是它們?cè)谀撤N程度上居然成了很多人的管理“圣經(jīng)”。

　　　　推卸責(zé)任的最佳借口？

　　　　這三本書都很簡(jiǎn)單，無論是思維方式還是具體內(nèi)容，基本的思路就是通過淺顯的故事來講述深刻的道理。某種意義上講，這三本書都有以管理者的立場(chǎng)來對(duì)中下級(jí)員工進(jìn)行空洞說教和洗腦的嫌疑，嚴(yán)重一點(diǎn)說甚至希望所有員工認(rèn)領(lǐng)自己的原罪，潛臺(tái)詞似乎是員工首先要認(rèn)領(lǐng)所有的工作，義無反顧、無所不能地?zé)o條件完成。如果達(dá)不到，自己就是所有失誤和失職的根源，要為此承擔(dān)全部責(zé)任。

　　　　我們可以設(shè)想，如果按照書中宣揚(yáng)的邏輯，讓羅文去送信的將軍，如果有一天也被上司派去送信，那么他是立即把這一封信再分派給羅文呢，還是馬上出發(fā)將信去送給加西亞？如果羅文因?yàn)樗托庞泄Χ螌④?，再次接到送信任?wù)時(shí)，他還會(huì)無條件地馬上出發(fā)嗎？也許他會(huì)將這一任務(wù)交給下級(jí)，然后不管不問，又或者在下屬出發(fā)前發(fā)給他《沒有任何借口》和《誰動(dòng)了我的奶酪》這兩本書。說的嚴(yán)重一點(diǎn)，這些書在很大程度上為那些無能的上司擺脫責(zé)任提供了很好的借口，讓他們有了“護(hù)身符”和“救命稻草”。

　　　　先看《把信帶給加西亞》一書。它最大的問題是將管理簡(jiǎn)單化，員工神圣化，最大化地逃避領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的含義是什么？就是帶領(lǐng)和指導(dǎo)。但那些所謂的領(lǐng)導(dǎo)們，在違背了基本的管理學(xué)常識(shí)的前提下，將一個(gè)復(fù)雜而又重要的工作項(xiàng)目，不負(fù)責(zé)任地簡(jiǎn)化處理，除了下命令以外，不管不問，缺乏嚴(yán)密的計(jì)劃，有效的指導(dǎo)，一定的控制和及時(shí)地反饋這些管理的基本要素。

　　　　管理的基本常識(shí)告訴我們，不能將整個(gè)工作項(xiàng)目的成敗完全寄于執(zhí)行者的個(gè)人素質(zhì)和能力，期盼超人的出現(xiàn)來完成任務(wù)，放棄對(duì)過程的管理和控制。作為超人的羅文，也不應(yīng)該逞個(gè)人英難主義來完成這個(gè)任務(wù)，在工作進(jìn)程中無人知其所蹤，不申報(bào)計(jì)劃，更不反饋進(jìn)程。如果他突然有一天死在熱帶叢林中，這個(gè)故事又將該如何編下去呢？

　　　　一個(gè)稍有管理經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)知道，故事應(yīng)該是這樣的。將軍對(duì)羅文說，“去，把信帶給加西亞。加將軍現(xiàn)在南美叢林，我要求你在一年內(nèi)完成這一任務(wù)。另外要求，你每月向喬治副官報(bào)告一次所在位置和工作進(jìn)程。”然后，對(duì)喬治副官說，“喬治，若羅文失敗了，則由你來接替他的工作，當(dāng)工作完成或計(jì)劃出現(xiàn)偏差時(shí)，直接向我匯報(bào)”。這樣，才符合基本的管理常識(shí)。

　　　　再來看《沒有任何借口》。本書的第一大問題是將一句口號(hào)“員工應(yīng)該沒有任何借口地去完成上級(jí)下達(dá)的一切任務(wù)”，升華為管理信條。第二大問題是口號(hào)本身所希望的員工行為工具化，思想奴隸化。本書以西點(diǎn)軍校的管理為例，要求員工無條件地服務(wù)和執(zhí)行，甚至不管指令有無道理，更不要去思考指令的意義。其實(shí)，軍隊(duì)管理的天條“一切行動(dòng)聽指揮”也是有限度有范圍的，上級(jí)的指令不能違反國家憲法、法規(guī)和軍隊(duì)的規(guī)章制度，更不能違反人類的道德準(zhǔn)則和良知。這就像美軍虐待伊拉克俘虜不能因?yàn)檗q稱是長(zhǎng)官下令而免責(zé)一樣！

　　　　“是，長(zhǎng)官”這種口號(hào)是有限度和范圍的。但是，本書有意逃避了這一點(diǎn)。

　　　　更重要的是，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)組織中，是否需要員工參與企業(yè)的決策過程呢？如果長(zhǎng)官有意指鹿為馬，我們是否有權(quán)說，“不是，長(zhǎng)官！”本書所描述的理想員工是永遠(yuǎn)不去思考，只要機(jī)械地執(zhí)行就好了，甚至在長(zhǎng)官指鹿為馬時(shí)，員工也要回答，“長(zhǎng)官，沒有任何借口！”

　　　　軍隊(duì)式的管理并不適合企業(yè)。世界上發(fā)展得欣欣向榮的企業(yè)，無一不是那些充滿著組織活力，每個(gè)員工都可以自由地思考，為企業(yè)出謀劃策，提出制度和管理改進(jìn)意見的活躍組織。

　　　　以杰克·韋爾奇描述的GE為例，每一個(gè)員工首先在人格和思想上是和韋爾奇平等的，享有同樣的權(quán)力。員工在工作計(jì)劃和執(zhí)行中可以提出改進(jìn)和批評(píng)意見，必要時(shí)甚至可以直接送達(dá)韋爾奇本人，這些員工還有可能因此而獲獎(jiǎng)。正是這種調(diào)動(dòng)所有員工主動(dòng)思考和積極建議的活躍文化，創(chuàng)造了GE這頭“舞動(dòng)的大象”。

　　　　再來看《誰動(dòng)了我的奶酪》。這本書的說教內(nèi)容也很簡(jiǎn)單，就是要員工認(rèn)領(lǐng)自己的原罪，“我是一切的根源！”如果被辭退、降職、降薪，那一定都是自己而不是公司的錯(cuò)，更不是上司的錯(cuò)。只要自己努力些、再努力些，那被降職或辭退的就會(huì)是別人而不是自己。如果實(shí)在是不小心被辭退了，那也應(yīng)該馬上打起精神重新去尋找“奶酪”，不要抱怨或怨恨任何人，哪怕自己完全沒有錯(cuò)！

　　　　這本書淺顯易懂，就像那句“今天工作不努力，明天努力找工作”的口號(hào)一樣，一看自明。如果以此理論來為管理者或所有者解雇員工做冠冕堂皇的借口，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了！我們難道能夠給每個(gè)下崗職工發(fā)一本《誰動(dòng)了我的奶酪》，然后就要求他們趕快去自謀生路嗎？對(duì)于那些四五十歲下崗的國企職工來說，確實(shí)是有人動(dòng)了他們的“奶酪”，他們也有權(quán)要求**和社會(huì)給予幫助或者救濟(jì)。

　　　　事實(shí)上，裁員只是結(jié)果，其原因有很多，或者是戰(zhàn)略失誤，或者是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，或者是公司為控制成本而做的戰(zhàn)略調(diào)整。但是最終的結(jié)果是被裁掉的員工承擔(dān)了最大的損失。以“誰動(dòng)了我的奶酪”這樣的故事來強(qiáng)化員工和企業(yè)的危機(jī)意識(shí)還可以，但是以此來推卸責(zé)任就有些說不過去了。

　　　　 “以人為本”的口號(hào)，國內(nèi)企業(yè)倒是時(shí)時(shí)在喊，但卻難以落到實(shí)處。在這樣的條件下，員工怎么可能會(huì)有主人翁精神和奉獻(xiàn)精神！不過是當(dāng)一天和尚撞一天鐘罷了。其實(shí)，被裁掉的員工也是企業(yè)的財(cái)富，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不花一分錢的培訓(xùn)費(fèi)就能得到被掃地出門的他們。

　　　　何以受追捧

　　　　問題是這三本書道理非常淺顯，甚至經(jīng)不起質(zhì)疑和追問，為何受到如此熱烈地追棒呢？

　　　　這或許跟大眾文化的操作手法有關(guān)，通過一系列的市場(chǎng)宣傳和運(yùn)作，這些暢銷書很快就能流行。這可能跟市場(chǎng)需求有關(guān)，因?yàn)樵诠芾眍悎D書市場(chǎng)上，這種淺顯直接的著作更容易被人接受。這或許在某種程度上迎合了眾多管理者們的內(nèi)心需求，面對(duì)日趨激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)和日趨復(fù)雜的內(nèi)部管理，應(yīng)接不暇時(shí)，這也是很好的“護(hù)身符”！