對(duì)區(qū)域市場的運(yùn)作是醫(yī)藥企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略中的重要組成部分，也是其營銷戰(zhàn)略在執(zhí)行中的具體體現(xiàn)?？梢哉f，區(qū)域市場的成敗在很大程度上決定著公司的整體營銷業(yè)績。根據(jù)個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出了區(qū)域市場營銷工作的“六步拓展法”，現(xiàn)分述如下：

　　第一步：劃分市場 確定目標(biāo)

　　劃分區(qū)域類型，確定營銷策略 通常來講，對(duì)銷售市場的開拓是一個(gè)逐步擴(kuò)展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進(jìn)在全國范圍開發(fā)市場。這就要求不同規(guī)模、不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定合適的目標(biāo)區(qū)域市場，然后對(duì)其進(jìn)行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如可劃分為大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運(yùn)動(dòng)區(qū)域、游擊區(qū)域等不同的類型，并推行不同的營銷策略。

　　一般情況下，大本營區(qū)域（市場占有率在６０％以上）是公司應(yīng)絕對(duì)占領(lǐng)的區(qū)域，對(duì)這類區(qū)域公司必須確保投入，將營銷分支機(jī)構(gòu)建立到縣級(jí)甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的層面，要精耕細(xì)作，盡量進(jìn)行深度分銷；根據(jù)地區(qū)域（市場占有率在４０％以上）是公司應(yīng)絕對(duì)控制的區(qū)域，公司應(yīng)作重點(diǎn)投入，可采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略（投入比例為３∶７），有重點(diǎn)、有針對(duì)性地與競爭對(duì)手開展競爭；運(yùn)動(dòng)區(qū)域是指公司沒有進(jìn)行相應(yīng)的投入，在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導(dǎo)地位的區(qū)域，在這里最好避實(shí)就虛與對(duì)手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動(dòng)經(jīng)銷商上量為主，力爭將市場占有率控制在２０％左右；游擊區(qū)域是指公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對(duì)這類區(qū)域，公司沒有必要盲目投入，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。

　　進(jìn)行區(qū)域細(xì)分，明確拓展目標(biāo) 在確定了區(qū)域類型后，應(yīng)綜合考慮區(qū)域市場中行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費(fèi)水平、交通條件、客戶分布、政策環(huán)境等相關(guān)因素，將每個(gè)區(qū)域市場進(jìn)一步細(xì)分為若干個(gè)分區(qū)，并具體確定每個(gè)分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進(jìn)度、目標(biāo)任務(wù)、目標(biāo)市場占有率、目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱等。如某制藥企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)，然后又將華中區(qū)分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北６個(gè)分區(qū)；其中湖北分區(qū)的拓展目標(biāo)為：以九州通、新龍等經(jīng)銷商和中聯(lián)、馬應(yīng)龍、同濟(jì)堂、三九等零售終端為目標(biāo)客戶，力爭在２００４年底前實(shí)現(xiàn)銷售額５００萬元，市場份額達(dá)到５０％以上。

　　第二步：深入調(diào)查 建立檔案

　　雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標(biāo)經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶，但一開始對(duì)它們肯定是不了解的，這就要求業(yè)務(wù)人員進(jìn)一步開展深入的調(diào)查工作，詳細(xì)、真實(shí)地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是完善目標(biāo)客戶檔案，有３個(gè)方面值得注意：
　　一是檔案信息必須全面詳細(xì)。除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應(yīng)包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實(shí)力、商業(yè)信譽(yù)、與本公司的合作意向等這些深層次的內(nèi)容。
　　二是檔案內(nèi)容必須真實(shí)。業(yè)務(wù)人員應(yīng)深入實(shí)地調(diào)查，不能只停留在收集資料的層面，更不能閉門造車。
　　三是對(duì)已建立的檔案要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。業(yè)務(wù)人員只有通過高頻率的拜訪，才能及時(shí)獲悉客戶的最新信息，應(yīng)根據(jù)所掌握的最新信息將對(duì)應(yīng)的檔案內(nèi)容更新，使與客戶實(shí)際相吻合。

　　第三步：指標(biāo)分解 責(zé)任到人

　　分區(qū)是醫(yī)藥企業(yè)最基層的營銷單位，雖然每個(gè)分區(qū)可能只有２～３個(gè)業(yè)務(wù)員，但仍有必要將銷售目標(biāo)和任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，從分區(qū)到個(gè)人，是營銷目標(biāo)內(nèi)部分解的一條完整路線。

　　指標(biāo)責(zé)任到人，一方面可以確保目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，另一方面還可以真實(shí)地評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績。一個(gè)分區(qū)沒有完成銷售目標(biāo)任務(wù)，并不等于該分區(qū)內(nèi)所有的業(yè)務(wù)員沒有完成任務(wù)?？己说饺耍欣诩?lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)骨干，防止區(qū)域營銷團(tuán)隊(duì)過早老化。

　　第四步：選準(zhǔn)對(duì)手 制定攻略

　　重點(diǎn)突破，靶向瞄準(zhǔn) 在區(qū)域市場上，沒有必要把所有同類產(chǎn)品都當(dāng)作競爭對(duì)手，同行并不一定就是“冤家”。因?yàn)殡m然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能完全不同，渠道策略可能差別很大，目標(biāo)客戶也許并不一樣，對(duì)所有的同類產(chǎn)品發(fā)起進(jìn)攻只會(huì)空耗自己的實(shí)力。明智的做法是通過仔細(xì)比較彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標(biāo)客戶等多重因素后，選擇１～２個(gè)各方面都相似的同類產(chǎn)品作為競爭對(duì)手，再集中力量與之展開競爭。

　　系統(tǒng)分析，知己知彼 了解競爭對(duì)手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知己知彼，區(qū)域營銷人員必須對(duì)自己、對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行系統(tǒng)的分析。從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價(jià)格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、廣告支持等方面入手，看看自己在哪些方面占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，在哪些方面又處于相對(duì)的劣勢(shì)；競爭對(duì)手對(duì)自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對(duì)手、控制市場的機(jī)會(huì)有多大。只有揚(yáng)長避短，才能在競爭中立于不敗之地。

　　第五步：細(xì)化管理 夯實(shí)基礎(chǔ)

　　對(duì)客戶要激勵(lì)，更要管理。過度的激勵(lì)容易被客戶牽著鼻子走，唯有細(xì)化的管理才能確保區(qū)域市場“長治久安”。這種管理的細(xì)化通常體現(xiàn)在對(duì)客戶的任務(wù)、價(jià)格、信用和竄貨管理上。

　　任務(wù)管理 將銷售目標(biāo)在區(qū)域內(nèi)部進(jìn)行分解還不能算是銷售目標(biāo)任務(wù)的市場分解，只有將年度和月度銷售任務(wù)落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)員所對(duì)應(yīng)的、具體可完成銷售的客戶身上，任務(wù)才算落到了實(shí)處。因此，對(duì)區(qū)域銷售目標(biāo)的路線應(yīng)該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行延伸，即從公司到區(qū)域，再到分區(qū)，再到個(gè)人，最后還要到客戶。

　　價(jià)格管理 對(duì)客戶而言，產(chǎn)品供銷價(jià)格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些醫(yī)藥公司的區(qū)域經(jīng)理為了表明對(duì)大小客戶的不同重視程度或支持力度，通常會(huì)按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價(jià)格，結(jié)果在價(jià)格管理上便自亂了陣腳。其實(shí)，為了維護(hù)價(jià)格的穩(wěn)定，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價(jià)格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價(jià)格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價(jià)格；其次要協(xié)助不同級(jí)別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價(jià)格，因?yàn)橛行┡l(fā)型客戶為了上量，經(jīng)常會(huì)把供應(yīng)商的年終返利或其他獎(jiǎng)勵(lì)政策提前向其下游客戶預(yù)支，從而導(dǎo)致產(chǎn)品市場價(jià)格的混亂。

　　信用管理 為減少分銷客戶中的“呆”“死”賬款，避免其一夜之間“搬遷、倒閉、關(guān)門”給公司造成的巨大損失，醫(yī)藥企業(yè)對(duì)每一個(gè)客戶的銷售動(dòng)態(tài)要隨時(shí)掌握，特別是必須控制累計(jì)鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡、采取信用等級(jí)評(píng)估、設(shè)定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強(qiáng)對(duì)客戶的信用管理。