塑造今日市場的三大關鍵要素：顧客價值、核心能力及合作網(wǎng)絡（詳見下表）。

　　環(huán)境的巨變已經(jīng)戲劇性地改變了企業(yè)的經(jīng)營哲學，企業(yè)從“以產(chǎn)品為中心”開始轉變?yōu)?ldquo;以顧客為中心”。

　　1．經(jīng)營一家“以顧客為中心”的公司

　　企業(yè)正逐漸了解，擁有顧客要比擁有產(chǎn)品、實體工廠或設備更有價值。耐克已不自行生產(chǎn)運動鞋：莎拉*李（Sarah Lee，生產(chǎn)莎莉雪藏蛋糕的公司）則將許多生產(chǎn)流程外包了出去。企業(yè)不再認為顧客只會購買其中一項產(chǎn)品，相反，企業(yè)正建立產(chǎn)品線來交叉出售多種產(chǎn)品給目前的顧客。從組織的角度來看，企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃人員應該被視為是客戶經(jīng)理的供應商，而且，假如內部供應成本太高的話，他們甚至可以到其他地方尋找貨源；對于客戶經(jīng)理而言，其中的挑戰(zhàn)在于了解顧客的想法并安排適當?shù)漠a(chǎn)品搭配。

　　2．把重心放在顧客價值和顧客滿意度上

　　從短期來看，企業(yè)常常可通過高壓式的推銷手法來賺到更多的錢。為了盡快成交，許多銷售人員常常會言過其實。但這種戰(zhàn)術往往會導致顧客失望、顧客流失率增加及高昂的新顧客開發(fā)成本。明智的企業(yè)會開發(fā)出名實相符的品牌，會更進一步持續(xù)地追求新價值，并將其納入顧客活動與顧客滿意度之中。

　　3．發(fā)展出能呼應顧客偏好的通路

　　顧客往往希望能以不同的方式來獲得產(chǎn)品，但企業(yè)常常會保留與保護某種形式的通路。舉例來說，有許多人可能希望不通過汽車經(jīng)銷商來購買汽車，而通過大型目錄郵購的方式來進行購買——如同訂購一臺戴爾電腦一樣進行購買。然而，汽車公司卻在經(jīng)銷方面大量投資，此舉會妨礙汽車生產(chǎn)企業(yè)建立起自己的直銷管道。但是，當消費者對公司施加的壓力越來越大時，最終會有公司首先揭竿而起向現(xiàn)有通路挑戰(zhàn)，改變將會成為一股難以抗拒的力量。從長期來看，顧客對通路的偏好最終將取得上風。

　　4．以營銷計分卡來發(fā)展并管理企業(yè)

　　最高管理層通常通過財務計分卡——損益表和資產(chǎn)負債表來引導企業(yè)的方向，但企業(yè)的績效往往是企業(yè)市場活動的結果。企業(yè)如果夠聰明，就應該準備一份“營銷計分卡”來追蹤那些以市場為基礎的變量，如心理占有率、顧客滿意度、顧客折流失率、及其他關于挑戰(zhàn)和機會的衡量指標。

　　5．從顧客的終生價值來獲取利潤

　　企業(yè)應突破以銷售為唯一目的的思維窠臼，必須去思索顧客的終生價值——即企業(yè)未來可從該顧客身上獲得的利益的現(xiàn)值，必須考慮如何才能在某一類別中與某位顧客做成更大的生意。所以，企業(yè)的目標應該在于為顧客帶來長期的價值，并創(chuàng)造出關系維系得更持久的顧客。

　　在新經(jīng)濟中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多地來自于自關系資本，而較少來自于傳統(tǒng)的實體資本，企業(yè)應設法增加每位顧客的業(yè)務量（顧客占有率），并且至少要把它放在與市場占有率同等重要的地位。市場占有率高并不代表企業(yè)擁有很多忠實的顧客，事實上，企業(yè)極有可能在維系市場占有率的同時犧牲或替換了相當大百分比的顧客。如果企業(yè)決定把重心放在顧客占有率上，它必須重新界定自己的產(chǎn)品組合、服務組合、通路組合及傳播組合，明智的企業(yè)會表現(xiàn)得像是用心栽培顧客的園丁一樣，而不是扮演狩獵者的角色。