四、   公司內(nèi)部形成對立

公司的兩大集團就是處方線和otc線，由于都是空降的老總，矛盾就較深，下面的人也存在一些互相的小矛盾，otc說處方團隊怎樣怎樣，處方說otc團隊怎樣怎樣。這樣的事情是毀人的，毀地辦、公司和業(yè)務(wù)員本身。

我和公司總部的幾個人發(fā)生過爭吵，06年給客戶發(fā)表文章的事市場部互相推諉責(zé)任，結(jié)果沒成，客戶也丟了，我也氣夠嗆，當(dāng)然我有很大責(zé)任，因為是我答應(yīng)的，所以我成了替罪羊。內(nèi)部的不合作如果影響了外部的營銷結(jié)果，那大家就真的思考一下了。

而互相推諉責(zé)任還不算最壞的結(jié)果，如果對立起來，分幫拉派問題就大了，兩個頭頭兩隊兵的明爭暗斗了不得，搞得代表都忙著站隊，市場快荒了，尤其新代表，生活的如履薄冰。

公司內(nèi)部形成對立，是企業(yè)文化和團隊建設(shè)的問題，我們這些在一線的銷售人員最好保持清醒頭腦，不管怎樣低下頭做事的人或愿意負責(zé)的人都不會受到大傷害。

作為主管，我們應(yīng)該有自己的文化觀和建設(shè)觀，把自己的一畝三分地搞好，所以小團隊就要盡量的避免員工之間的對立，辦法是建立適合的游戲規(guī)則，誰碰了高壓線就叫他觸電身亡殉職吧。

向余世維先生學(xué)習(xí)，一個團隊，只要張口就是我們，沒有你我他。這樣的團隊是讓人羨慕的。

五、   管理一視同仁

一視同仁在感情上是好的，但在管理上是壞的，張三的性格你可以拿鞭子抽，而李四得性格卻更適合懷柔，因為個體的人是不一樣的，所以管理中不能一視同仁，一視同仁不是公平，反而是不公平的。

做主管一般開始時都熱血沸騰，希望自己的組織公平、公正、公開，希望制度管理透明，誰要是觸犯了就馬上殺氣騰騰，我想說的是制度有剛性也應(yīng)該有彈性。

公平是對的，但不能搞平均主義大鍋飯，大鍋飯最簡單，100家資源，10個人，一個人10家，一分完事，這樣的結(jié)果是打擊了好代表，因為搞好搞壞一個樣，使用手段完成就拿一樣的錢，結(jié)果是完不成就花錢壓貨，不講資源可持續(xù)性發(fā)展。對于團隊成員要量才而用，給他適合的資源就是一種公平，分配資源要考量業(yè)務(wù)員的能力，輔以區(qū)域和時間來作平衡。

公正是對的，但是記得要允許犯錯，一個新人的錯誤和一個老人的錯誤性質(zhì)和行為可能不同，公正也很簡單，有規(guī)矩在那里，拿過來用就行，該打就打該罰就罰。規(guī)矩的使用是有性格的，有時是感性的，參雜了我們對個體的理解。

公開是對的，但有些事情不能完全公開，個體的心理抗壓能力是不同的，06年衛(wèi)生部規(guī)范藥品銷售，我們的新人一聽嚇壞了，開始懷疑自己的選擇，以為自己的路到頭了。那個時期最常做的不是業(yè)績，反而是思想工作，一個人要是帶著恐懼生活就備受煎熬，所以搞了不少培訓(xùn)和活動來安撫。

喜歡余世維的這句“你如果這么用心去研究你底下的人，你就會發(fā)現(xiàn)，人是不同的，每個人要用在他適當(dāng)?shù)牡胤?。研究人力資源的人都知道，把人用錯一個地方，就等于是人力的浪費，不管他的出生再好，都是一種浪費。”

六、   忘了公司的命脈——利潤

余先生說，沒有利潤，一個公司有再好的產(chǎn)品，再高的形象，再好的員工，很快就陷于困境。這話再實在不過，企業(yè)不賺錢，企業(yè)就沒法活，除非國營單位，有我們的黨在支撐著。

我和前任辦過一件錯事，為了配合公司的廣告品種（雙跨品種，可以做臨床），不遺余力地開發(fā)了20多家資源，為了上量，申請了較高的政策，結(jié)果我們的出發(fā)點就錯了，幾年下來，otc在推動，廣告在拉動，我們在賠錢，最后的結(jié)果我們下線，辛辛苦苦的勞作就這樣放棄，想一想放棄應(yīng)該是正確的，賣的越多賠的越多，而且也搶占不了處方這個制高點。

所以主管不要忽略利潤這個企業(yè)的首要目的，沒有利潤，就沒有我們的活路，要控制交際、臨觀、交通、電話等等費用，不要埋頭苦干，超了預(yù)算，不能忽視費用占銷比和投入產(chǎn)出比。