杰出的副手明白，自己并不是非要爬到組織架構(gòu)的最頂端來(lái)尋求滿足。能否做一個(gè)出色的二號(hào)人物，需要遵循十條定律。

　　早些時(shí)候，有哪個(gè)福特汽車公司的雇員不知道享利*福特這個(gè)名字？然而，越來(lái)越多的組織也發(fā)現(xiàn)，他們需要那些言語(yǔ)不多卻敢于說(shuō)“不”的同事，這些人往往比這些一號(hào)人物有更好的想法。開明的雇主正從基層開始培養(yǎng)作為領(lǐng)導(dǎo)者助手的“思想伙伴”，如微軟、英特爾、美國(guó)在線、嘉信理財(cái)和伯克希爾哈撒韋公司已具備穩(wěn)步培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力助手的能力，這些出色的領(lǐng)導(dǎo)者助手分別是史蒂夫*鮑爾默、克雷格*貝瑞特、鮑勃*皮特曼、戴夫*波特查克和查理*芒格。

　　領(lǐng)導(dǎo)者及其副手之間的關(guān)系就類似一個(gè)婚姻結(jié)合：對(duì)企業(yè)都有著共同的感情、信任與忠誠(chéng)，工作可以很容易分開，矛盾與爭(zhēng)執(zhí)也可在沒(méi)有刻薄言語(yǔ)或缺乏尊重的情況下得到解決。這一點(diǎn)在微軟的鮑爾默身上體現(xiàn)得淋漓盡致。比爾*蓋茨告訴福布斯的記者，鮑爾默不僅是蓋茨的重要支持者，“史蒂夫是我最好的朋友！”

　　今天，組織內(nèi)的這種親密合作關(guān)系正在成為一種日益普遍的趨勢(shì)。權(quán)力不再僅僅集中在一個(gè)人或某一隅的辦公室里，權(quán)力與責(zé)任是分散的，組織由一群有著共同價(jià)值觀與愿景的“領(lǐng)導(dǎo)者的明星助手”與領(lǐng)導(dǎo)者共同合作，所有人在一起為著一個(gè)共同的目標(biāo)而合作。

　　二把手成功的十條定律

　　我們花了五年時(shí)間，觀察和分析了數(shù)十個(gè)天才型的領(lǐng)導(dǎo)者助手，我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)出色的NO.2需要做到下述幾點(diǎn)：

　　1.了解自己。作為二號(hào)人物，其工作甚至比一號(hào)人物還要艱苦。成功的領(lǐng)導(dǎo)者助手要強(qiáng)烈地認(rèn)識(shí)到，最好地配合領(lǐng)導(dǎo)者的工作是個(gè)人聲望的重要來(lái)源。領(lǐng)導(dǎo)者助手需要對(duì)自我為中心的價(jià)值觀有著天然的免疫力，能夠?qū)λ说年P(guān)注及公眾曝光不感興趣。
這并不是說(shuō)成功的二號(hào)人物都要保持謙遜。在可口可樂(lè)，作為總裁的唐納德*基奧的名氣在有著超凡魅力的董事長(zhǎng)兼CEO羅伯托*高澤塔之下仍然非常活躍。二人在競(jìng)爭(zhēng)這一最高職位時(shí)，曾經(jīng)私下達(dá)成協(xié)議：贏得競(jìng)爭(zhēng)的一方將聘用另一方。

　　前董事長(zhǎng)保羅*奧斯汀最后將權(quán)杖傳給高澤塔，新任CEO即向基奧保證：“我們將要成為伙伴！”基奧告訴《財(cái)富》雜志，他從來(lái)沒(méi)有為成為二號(hào)人物而感到遺憾，即使在面對(duì)很多企業(yè)邀請(qǐng)他做CEO時(shí)亦如此。

　　2.了解你的領(lǐng)導(dǎo)者。二把手要明白一點(diǎn)：你準(zhǔn)備做一個(gè)服務(wù)性角色而不是一個(gè)明星，但你的老板準(zhǔn)備讓你做了嗎？一些老板是拒絕分享智慧的，就如同富蘭克林*羅斯福和林登*約翰森總統(tǒng)一樣。邁克爾*埃斯納就給自己的副手弗蘭克*維爾斯很多限制，二人在迪士尼的決策合作表面上不少，但在維爾斯其短暫的迪士尼二號(hào)人物的任期內(nèi)，埃斯納從來(lái)沒(méi)有給他提供具體的或重要的工作。

　　并不是既有才能又不辭辛勞的二號(hào)人物就一定能夠取得成功，一號(hào)人物的默許性支持是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)者及其副手都有一種非常深的共生關(guān)系。因此，作為副手，選擇預(yù)期的老板時(shí)每一步都要非常小心，就如同他選擇你一樣。

　　3. 避免影響巨大的沖突。每個(gè)組織都有著獨(dú)特的文化，以及組織運(yùn)作的一系列潛規(guī)則。如果CEO認(rèn)為需要，就有權(quán)力通過(guò)命令去修正這一文化。作為副手卻沒(méi)有這個(gè)權(quán)力。隨著時(shí)間的推移，副手的影響可能也會(huì)提升，也能夠改變企業(yè)。但首先必須精通文化，否則，每一步都會(huì)受到企業(yè)文化的阻擊。

　　例如，一個(gè)組織對(duì)創(chuàng)造性的新流程都不會(huì)持歡迎態(tài)度，不管這個(gè)流程是多么的卓越，公司內(nèi)部都會(huì)覺(jué)得這是對(duì)傳統(tǒng)的一種輕視，是對(duì)制度的一種犯罪。作為副手，首先必須理解需要改變的公司。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到組織的潛規(guī)則往往會(huì)遭遇挫折、錯(cuò)誤決策等，而最常見(jiàn)的則是在組織內(nèi)制造危險(xiǎn)與不必要的對(duì)立。維爾斯在過(guò)去一段艱難歷程中汲取的就是這些教訓(xùn)。

　　4. 急老板所急，給老板所需。作為一個(gè)副手，沒(méi)有比說(shuō)出真相更重要的職責(zé)了。在組織內(nèi)部，副手是唯一最為頻繁接觸CEO的人，必須告訴他所有你看到的事實(shí)，即使說(shuō)出來(lái)的事實(shí)對(duì)他是一個(gè)傷害也不例外。做到這一點(diǎn)需要有說(shuō)真話的勇氣，因?yàn)檫@樣做是不會(huì)有任何報(bào)酬的。

　　好萊塢大腕山姆*戈德文曾強(qiáng)調(diào)，“即使說(shuō)出真相的代價(jià)是失去工作”也要告訴他事實(shí)。結(jié)果，山姆*戈德文經(jīng)常承受聽到不愉快事實(shí)的痛苦，而他的成功正是依賴誠(chéng)實(shí)的反饋。明智的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)歡迎真相，因?yàn)榈谝痪€的信息往往對(duì)解決問(wèn)題、做出準(zhǔn)確決策是最為基本和有效的。英明的領(lǐng)導(dǎo)者也明白，二個(gè)領(lǐng)袖的確要好過(guò)只有一個(gè)。

　　但并不是所有的一把手都是這樣想的。近朱者赤，近墨者黑，這種情況下二把手或三把手都不會(huì)太率直，畢竟，圓滑也不是一種犯罪。但將無(wú)情的真相變得愜意是每一個(gè)希望有所作為的副手都必須掌握的能力。

　　5. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)最需要的是什么，并超量傳遞。世界上最卓越的副手都是通過(guò)做出至關(guān)重要的實(shí)施行為來(lái)變革組織的。英特爾的克雷格*貝瑞特就是一個(gè)突出的例子：當(dāng)芯片制造商的產(chǎn)銷量占據(jù)世界重要份額時(shí)，貝瑞特大幅提高了生產(chǎn)率，并制定了一個(gè)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。董事會(huì)主席安迪*格羅夫非常贊賞貝瑞特所做的工作，認(rèn)為他所做的已經(jīng)超出了他所能奉獻(xiàn)的價(jià)值。通過(guò)承擔(dān)一個(gè)重要的責(zé)任，并超額發(fā)揮，貝瑞特獲得了格羅夫后繼任CEO的機(jī)會(huì)。

 

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