瑞爾齒科逐漸跑：市場口碑與擴(kuò)張速率的平衡

2010-06-28 15:03 來源：　2010-06-23　第一財經(jīng)周刊

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核心提示：瑞爾齒科逐漸跑：市場口碑與擴(kuò)張速率的平衡

11家分店，1.5億收入，一個行業(yè)內(nèi)連鎖局限不大的公司，怎樣做到行業(yè)收入局限最高？

11年，3座都市，11家分店。

這是瑞爾齒科首創(chuàng)人鄒其芳當(dāng)草創(chuàng)業(yè)時無法想像的一個成果。沃頓商學(xué)院卒業(yè)的鄒其芳最初的打算便是將瑞爾齒科做成一個“有局限，能夠孕育產(chǎn)生局限效應(yīng)的醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)”。

牙科診地址美國有上百年的歷史，但美國至今并沒有連鎖牙科診所這樣的商業(yè)模式。在美國，牙科診所都開在社區(qū)，為醫(yī)生私人悉數(shù)。美國人就醫(yī)邃密柔美臨近的服務(wù)，對付醫(yī)院他們不喜歡連鎖，感受那不會提供好的服務(wù)，就像在美國餐館連鎖只有賣快餐的麥當(dāng)勞和肯德基一樣。

中國缺乏美國的這些傳統(tǒng)，牙科診所反而有了連鎖的機(jī)遇，但牙科診所的標(biāo)準(zhǔn)化卻并非易事。“不是存心放慢的，沒預(yù)推斷的是變化醫(yī)生干事方法必要的時間遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕過預(yù)期?！编u其芳稱，在創(chuàng)業(yè)之前，他沒想到這個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化會這么難。

經(jīng)由最初幾年的盲目擴(kuò)張后，鄒其芳將更多精力投在了牙醫(yī)的作育上。此刻，只有11家分店的瑞爾齒科已經(jīng)成為海內(nèi)收入局限最大的高端牙科診所。2009年，瑞爾齒科的營銷靠近1.5億元，收入增速一向貫串毗鄰每年40%以上。

鄒其芳稱，瑞爾齒科仍舊沒有完全辦理標(biāo)準(zhǔn)化的題目，“終究這個行業(yè)是人與人打交道的行業(yè)”。

找到好牙醫(yī)

1999年在北京國際大廈開了第一家牙科診所后，鄒其芳經(jīng)驗過初始6個月慘然策劃的年光，最艱巨時他乃至被迫減少了診所面積，自己跑到寫字樓四周傾銷營業(yè)。他還介入一些中美商會和高端俱樂部的勾當(dāng)來傾銷自己的診所。

“留門生圈子，海歸圈子，這是我們打仗對照多的。另有外資企業(yè)圈子，另有那種高等的外交人群圈子，這些我們也是下了很大時光?！编u其芳說。

但他很快發(fā)明傾銷并不是這一行的重點?！斑@一行不是需求的題目，而是供應(yīng)的題目?？v然到此刻，瑞爾齒科的患者流量每年也就5萬多人，均勻到一個診所5000人。在北京找5000人，太輕易了，何必在這上面比力呢?！?/DIV>

2001年，鄒其芳拿到一筆300多萬美金的投資后，下半年就在深圳開了一家店，到了2002年，他更是一口氣在北京和上海共開了4家店。開深圳店的時辰，他還能把北京作育出的成熟醫(yī)生派已往肩負(fù)負(fù)責(zé)營業(yè)負(fù)責(zé)人，但到了一年4家店時，他只能姑且從社會招聘醫(yī)生來負(fù)責(zé)營業(yè)。這時，他發(fā)明有點難以節(jié)制服務(wù)質(zhì)量了。

中國的醫(yī)生所接管的教誨是“治病救人”，這使得他們不那么在乎病人的感應(yīng)熏染。而牙科服務(wù)是一種選擇性斲喪，牙醫(yī)必需了解到醫(yī)療是一項服務(wù)?！把揽漆t(yī)療服務(wù)同其他服務(wù)性行業(yè)差別，要是客戶有一次過錯勁，那么就不會有下一次了?！编u其芳說。

2003年的非典讓瑞爾齒科的營業(yè)且則障礙下來。鄒其芳抉擇且則遏制局限擴(kuò)張，辦理人的題目。他首先想變化的是醫(yī)生和護(hù)士的立場，讓他們了解到自己面對的是“客戶”，而不是純摯的“患者”。在創(chuàng)業(yè)之初，鄒其芳就堅持牙科醫(yī)生把顧主視為客戶。醫(yī)生必要關(guān)注的不只是療效，還要賜顧幫襯治療歷程中客戶的情感。

“頭幾年，我大部分時間都是在跟醫(yī)生的交換中渡過的?！编u其芳稱，當(dāng)時白日的時間根基上都和醫(yī)生、護(hù)士在一路，看到一件工作就會引申到服務(wù)品格上來。從怎么遞咭片、怎么先容自己，到怎么和顧主交換，鄒其芳一直講述這些技能出身的醫(yī)生怎么做好服務(wù)。

但厥后鄒其芳發(fā)明，有經(jīng)歷的醫(yī)生立場上改變難度很是大，他們已經(jīng)形成了很多思想定勢。最關(guān)鍵的是，每個人私家都來自差此外單位，在治療技能上的風(fēng)俗也不盡不異，這就成為下一步奉行營業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的阻截?！吧鐣衅改鞘菦]有任何操作獨霸的工作，你把握不了?！?/DIV>

2005年起頭，鄒其芳采納了一個頗為冒險的辦理步伐—直接招聘并作育門生。但從門生做起最大的危害在于作育周期較長（鄒其芳稱作育一個成熟的牙科醫(yī)生至少必要五年時間），而且作育出來的牙醫(yī)是否能留住也是題目。當(dāng)時鄒其芳權(quán)衡之后感受沒有其它步伐，便起頭到海內(nèi)較好的醫(yī)學(xué)院招聘碩士和博士卒業(yè)生，自己作育牙科醫(yī)生。

為了吸引卒業(yè)生，鄒其芳開出了頗為誘人的前提：6000元以上的薪水和一年的帶薪進(jìn)修培訓(xùn)。新人主要的題目是營業(yè)經(jīng)歷缺乏，鄒其芳授與了“晨會”軌制加以增補。天天上午，瑞爾齒科的每家店面城市一一交換昨日病例。新人會和有經(jīng)歷的醫(yī)生一路，舉辦談判并形成一個完備的診療成果。

從2005年起頭，每年城市有10多個卒業(yè)生來到瑞爾齒科，此刻這批新人在整個瑞爾100多人的醫(yī)生隊伍里占到了1/3，而且大部分人留了下來。

而在一直的談判和碰撞中，一些標(biāo)準(zhǔn)化的營業(yè)>>流程和相干操縱也起頭徐徐形成。治療服務(wù)的很多細(xì)節(jié)都被嚴(yán)厲節(jié)制和量化。比如打麻藥時，多永劫間注射用完有著仔細(xì)的規(guī)定；在患者求助的時辰，護(hù)士應(yīng)該握住患者的手，以轉(zhuǎn)移患者的注意力。

鄒其芳想用團(tuán)隊的力氣去提供更多增值服務(wù)，經(jīng)由過程醫(yī)療電子檔案打點體系打點百萬患者的口腔檔案。牙科治療規(guī)模內(nèi)里分很多?？疲粋€牙科患者必要差此外?？撇湃A完成整個的治療。而傳統(tǒng)可收費的項目無非是洗牙、種植牙以及正畸等，這使得一家小診所不成能具備很多的?？漆t(yī)生，大醫(yī)院的?？朴址值贸龈窦?xì)，各科之間又沒有什么往來，而瑞爾悉數(shù)的病例都可以共享和談判。

口碑與速率的平衡

審慎的擴(kuò)張給瑞爾齒科帶來的是不錯的口碑。鄒其芳稱，此刻瑞爾齒科70%的新顧主來自于口碑舉薦，顧主均勻每年3到4次主動復(fù)診。“11家店能做出品牌效應(yīng)來，在海外不成想象。但在海內(nèi)的話，瑞爾齒科也許是已經(jīng)有必然門檻了?！币晃魂P(guān)注醫(yī)療投資的危害投資人士暗示。

與海外牙科診所多半開在社區(qū)差別，從1999年在北京國際大廈的第一家店起頭，瑞爾齒科的店全數(shù)開在寫字樓和商業(yè)區(qū)?！斑@個不是我抉擇的，是斲喪者抉擇的。你得靠近服務(wù)器材，寫字樓不只便利，也有必然的私密性?！编u其芳說。

他要求負(fù)責(zé)開店的職員弄傍友戶的真正需求。在上海和深圳，瑞爾齒科的店就開在大的購物中內(nèi)心，但它們有個合營點便是既是購物中央又有寫字樓。根據(jù)鄒其芳的理解?理睬，牙科服務(wù)并不是純摯的醫(yī)療服務(wù)，它不是病而是保養(yǎng)，是一種有選擇性的斲喪，這就要求瑞爾齒科選址在一個環(huán)境安寧的處所。

投資瑞爾齒科前，凱鵬華盈基金合資人周煒和他的團(tuán)隊也考查了這個規(guī)模的其他診所，他們發(fā)明瑞爾齒科的最大優(yōu)勢在于，它雖然店面數(shù)量不久不多，可是單店局限大，像個小型醫(yī)院，能讓人孕育產(chǎn)生信賴感，而其它連鎖都是診所。

5月份拿到凱鵬華盈和啟明投資的2000萬美元投資之后，鄒其芳宣布揭曉將在5年內(nèi)將店面增進(jìn)到50家。但這對瑞爾齒科來說生怕是一個極大的挑釁，資金從來就不是這家公司擴(kuò)張的瓶頸。鄒其芳稱，投資一個診所的用度加起來僅在500萬人民幣擺布。

從現(xiàn)金流上剖析，這家公司都是現(xiàn)款結(jié)帳，根基上不存在應(yīng)收帳款，是以資金周轉(zhuǎn)率很是高?！爸魅羰怯捎谥袊揽品矫孢€沒有保險，沒有保險就沒有應(yīng)收。我們從來不賒賬。”鄒其芳評釋說。

和其它行業(yè)不一樣的是，牙科診所無法經(jīng)由過程并購的方法擴(kuò)張。2006年，瑞爾齒科收購了上海一個高端牙科診所，有三家店，但厥后發(fā)明對對方的相識并不深切，而且對他們的團(tuán)隊干事方法也不認(rèn)同?！爸魅羰歉惺芩麄兊尼t(yī)生干事方法不夠嚴(yán)謹(jǐn)，技能層面達(dá)不到我們的要求，他們反而感受我們的類型過于嚴(yán)厲。厥后一直辭退，人根基都走了。3家店我們關(guān)了2家?！编u其芳說。

對付瑞爾齒科來說，獨一的擴(kuò)張路子生怕照樣一連之前作育新人的模式。鄒其芳以為瑞爾齒科已往5年已經(jīng)堆集了一批稱職的牙醫(yī)，可以起頭加速擴(kuò)張局限。“我們此刻已經(jīng)有了堆集，每年都可以作育出來新的牙醫(yī)。”但鄒其芳也夸大“作育人是不能快速復(fù)制的”。

鄒其芳乃至和新的投資方簽訂了“10+3”的投資模式，休止給公司帶來太大擴(kuò)張壓力。所謂“10+3”即投資方10年內(nèi)不退出，10年后的3年內(nèi)可以根據(jù)雙方協(xié)商的價值退出。

為了接下來的擴(kuò)張，瑞爾齒科已經(jīng)起頭主動啟示整體客戶。2003年，瑞爾齒科有了第一個整體客戶美國大使館。從此也延續(xù)有招商銀行這樣的大客戶，但此前并不為客戶來歷發(fā)愁的瑞爾齒科并沒有主動啟示整體客戶。

縱然此前貫串毗鄰了遲緩的擴(kuò)張速率，瑞爾齒科實際上還沒有做到完全的標(biāo)準(zhǔn)化。“對很多標(biāo)準(zhǔn)的形成，著實我也是摸著石頭過河，是永劫間的，成熟一個，就形成一個。我們此刻每年都有一個主任級其它會，會上有腦子風(fēng)暴，該做什么，不該做什么，細(xì)節(jié)都是在這個會上談判出來的。”鄒其芳說。

根據(jù)鄒其芳的打算，瑞爾齒科接下來會將分手在三地的11家店做體系整合，成立一套ERP體系。瑞爾齒科此刻的體系照樣以每個診所單個的為主，自力核算，“要是將來的店越來越多，打點效用本身便是一筆很大的本錢?！保ㄗ髡撸?陳旭龔鴻燕）

Tags：瑞爾齒科

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