華瑞制藥總經(jīng)理劉洪泉：做專做強不鋪大攤子
(0)核心提示：華瑞制藥，這家成立于1982年的合資藥企，因其在臨床營養(yǎng)領(lǐng)域的成就而令業(yè)界艷羨，它至今仍是唯一一家能向歐洲和全球市場輸出大輸液產(chǎn)品的中國制藥企業(yè)。它由德國費森尤斯卡比控股51%、中方控股49%，但董事長、總經(jīng)理都是中國人，“家文化”讓這家外企更像一家
華瑞制藥，這家成立于1982年的合資藥企，因其在臨床營養(yǎng)領(lǐng)域的成就而令業(yè)界艷羨，它至今仍是唯一一家能向歐洲和全球市場輸出大輸液產(chǎn)品的中國制藥企業(yè)。它由德國費森尤斯卡比控股51%、中方控股49%，但董事長、總經(jīng)理都是中國人，“家文化”讓這家外企更像一家民企。
7月10-11日，華瑞制藥在無錫生產(chǎn)基地舉辦了盛大的“家庭日”活動，邀請180位來自全國各地的員工及其家屬匯聚一堂，分享華瑞的成功與喜悅。其總經(jīng)理劉洪泉和副總經(jīng)理萬方接受媒體記者采訪時說，這次活動投入是比較大的，但能夠讓華瑞的家屬走進華瑞、了解他們的家人所從事的工作，是值得的。華瑞的“家文化”，在影響著華瑞的發(fā)展步調(diào)：不是高歌猛進，而是專注、執(zhí)著，一步一步往前走，成為臨床營養(yǎng)事業(yè)的強者。
邀請員工家屬走進華瑞：投入再大也值得
記者：此次組織“家庭日”活動，是出于什么考慮？
劉洪泉：我們的員工經(jīng)常出差，跟家人在一起的時候很少。家里人只知道他們忙，但是不知道在干些什么事情，也不知道在什么樣的公司工作，只知道是在打工掙錢。我覺得有必要舉行這么一個家庭活動，讓員工家屬了解一下華瑞，知道我們在做什么，從而能得到他們更多的理解和支持。我們本來打算4月份做這個活動，后來我們考慮到孩子沒有放假，所以改成這個時間了。大家還是積極踴躍參加的，我們不強制，只是發(fā)了通知，邀請大家參加，你想來就來，你有其他事情可以不來，完全自由的。
記者：有多少人參加這個活動？
萬方：大概180人。還有一些沒到的，是因為孩子特別小、太太出差這些情況。
記者：我看你給每位參加活動的員工都寫了一句評語，他們的家人也看到了領(lǐng)導(dǎo)對家人的評價。
劉洪泉：對。
記者：花了多少時間？
劉洪泉：大概三四個小時，這里面大概只有三個不是我寫的，是部門寫的。我看了一下比較貼切，我想通過這件事情，結(jié)合每個人的特點，刻畫一下這個人。
主持人：一百多個人，你對他們都非常了解？
劉洪泉：我大部分都了解。只有幾個人我不是那么熟悉，然后我就打電話問另外的人，他們主要的特點是什么。我就隨便謅兩句，盡量的要符合他的特點。
記者：一個老總對一百多個員工都非常了解，應(yīng)該挺不容易的。
萬方：這次活動加上家屬是180人，員工應(yīng)該是60多個。但從整個公司看，劉總了解的員工數(shù)遠不止一百多個。
劉洪泉：這些人每個人都有很多的特點，每個人身上都有一些故事，有時候會使你真的挺感動的。比如說山東的徐燕，她從青島到濟南開會，在火車上流產(chǎn)了。她很想要孩子。這是五年前的事情。我當時聽了以后，心里特別特別難過。在華瑞公司，每年都有一些員工懷孕，我是支持的，我并不會說，你到華瑞來，你一年不能要孩子，兩年不能要孩子。這是我是反對的，我覺得違背了人權(quán)的東西，你有這個權(quán)利。徐燕這件事，我覺得挺內(nèi)疚的。還有一個員工，在武漢的，在公司干了很多年，有一次在開會途中，她被歹徒欄路搶劫了，被砍了兩刀，晚上到醫(yī)院里去處理，醫(yī)院讓她住到醫(yī)院，她不住，她說我第二天要去工作。類似的事情在華瑞公司非常多。他們每個人身上都有很多的閃光點。
記者：像這一次的“家庭日”活動，投入應(yīng)該是非常大的。
劉洪泉：今年投入是比較大的。因為涉及這么多人，住宿、飛機票，但是在每一個過程當中我們盡可能的利用已有的資源減少費用。
我認為這是值得的。華瑞公司的家屬和其他地方也不一樣，比如北京辦事處的那些家屬，他們的太太在這里工作，要到醫(yī)院去，過去的話，拉著板車往醫(yī)院去送貨，老公在樓底下等到十點半，陪著太太干活。他們說華瑞公司雇一個員工不是雇一個，而是兩個，實際上雇了一個女的，男的也在里面了。
說服外方股東加碼中國市場：藥賣不了我喝了！
記者：很想了解一下，這些年讓您記憶猶新的事情是什么？
劉洪泉：在公司重大決策的時候痛苦，這個非常難忘，比如說我們當年欲進口新產(chǎn)品卡文，我們要當?shù)厣a(chǎn)卡文，從外方股東德國人來講，他可能會覺得你這個市場太小，價格太高，賣不出去，你現(xiàn)在要進口、自己生產(chǎn)風(fēng)險很大。另外，很多事情和你共事的老板會給你帶來很多影響，如果你的老板是很有想法的人，你這個人自然而然會受到感染。同樣，你的下屬如果有這種激情或者這種勇氣的話，老板也會受到感染。比如說我們在德國討論卡文引進這個項目的時候，定不下來，然后我的老板說劉洪泉你到德國來，你是董事會里面唯一的黃皮膚的人，你可以給他們講講中國的市場，講講你準備怎么做，其他人不能反駁你，反駁不了你，因為你是黃皮膚，你知道中國的情況。在那個董事會上，我們討論事情的時候，他們問我能賣多少萬袋呢？我跟他們講30萬袋。洋人都在盯著我，覺得我瘋了，說劉洪泉你瘋了。后來我一看，我生氣了，我跟他們講，賣不了我就喝了！現(xiàn)在我們已經(jīng)超過法國市場，在整個費卡集團里面我們賣到了世界第一。
記者：外國人不看好中國市場的原因是什么？
劉洪泉：因為這個產(chǎn)品剛開始賣比較困難，對醫(yī)生來講有一個接受度的問題，也有一個價格方面的因素，價格相對來講比較高的。在歐洲的話，從瓶裝走向三腔袋的產(chǎn)品，也用了好幾年時間，他們覺得這個產(chǎn)品在中國，不管從以往的觀念上來講，不管從價格上來講，一時半會不太容易接受。
記者：支撐你那么有信心的原因是什么？
劉洪泉：我覺得實際上中國臨床醫(yī)療觀念并不差，中國醫(yī)生的水平比如說做手術(shù)的水平，對新藥應(yīng)用的水平并不差，中國差的是什么？是專家的外語水平。就是整體我們外語水平差，只有少數(shù)人能夠站到國際舞臺上去講，外國人了解中國市場，了解中國醫(yī)學(xué)水平和我們認識是不一樣的。比如說做眼科手術(shù)，洋人一年做不了幾例，我們北京同仁醫(yī)院或者其他醫(yī)院像流水線一樣做，中國醫(yī)生的水平比他們高多了。但是真正有多少醫(yī)生能夠以英文在國際上站起來呱呱講的？他們不知道你的水平什么檔次。因為中國的人口基數(shù)大，各種各樣的病人有。所以醫(yī)院同一種病人會很多，但是每一種病例在國外找很難找，但是中國很好找，因為人口基數(shù)太大了。我們要在國際上發(fā)表更多的學(xué)術(shù)論文，要有更多的專家在國際舞臺上去走，體現(xiàn)一個國家的整體水平。這個話可以這樣講，但是真正走向這一步，需要一個漫長的過程。老一代的留學(xué)的少，新一代的還沒有起來，還需要一個成長的過程。
情牽華瑞離去又歸來：有一種沖動的力量
記者：我知道您是83年一畢業(yè)就進入了華瑞，屢獲提攜，95年因企業(yè)內(nèi)部調(diào)整傷心離開，然后2000年又回到了華瑞。能否講一講您跟華瑞之間的故事？
劉洪泉：我83年到華瑞工作，那個時候我們來了很多大學(xué)生，就是剛畢業(yè)的學(xué)生什么都不懂。但是在這個企業(yè)，我覺得有很多很特別的東西，在華瑞公司初期的建設(shè)和經(jīng)營過程當中，由于中外雙方文化上有很多的沖突，中外雙方觀念上的差異產(chǎn)生了很多毛病，但是在解決這些矛盾的過程當中，你學(xué)到了很多東西，從我來講，我知道中國人，我們是怎么生活的，洋人怎么生活的。整個在華瑞公司的發(fā)展當中，我覺得更核心的問題，華瑞公司歷屆的領(lǐng)導(dǎo)，不光對我，對很多的年輕人就像長輩一樣看著我們成長，關(guān)心著你成長，當然華瑞公司外方的董事們，我覺得他們也很有胸懷的，他們也希望培養(yǎng)更多的年輕人，培養(yǎng)更多的中國的員工將來管理華瑞這個企業(yè)。
我離開華瑞公司差不多5年后，又回來了。我覺得對華瑞有一份特別的感情，從畢業(yè)就在這里。而且這個公司應(yīng)該說花了很多錢培訓(xùn)我，在不同的崗位上。我不能說有責任要把華瑞做好，但是有一種沖動，這種沖動我就覺得應(yīng)該把華瑞辦的更好。你去改變這個公司的時候，不是一個人的力量，首先要得到中方股東、董事，包括外方董事的充分的授權(quán)和信任，你要做某些事情的時候，你下定決心要做，就會涉及很多人的利益問題，甚至飯碗的問題，當你去做的時候，一點事情一點事情去解決，你要把這個企業(yè)脫胎換骨不是一天兩天的事情，需要做大量細致的工作，當然最重要的是一個核心團隊，這個團隊的人大家必須想到一塊去。企業(yè)變革當中有不同的人，有一部分人非常激進的，覺得這個事要改變的，但是也不一定完全正確。可能有一幫人對這個改革持反對的態(tài)度，你怎么把大家，把這個觀望的，也讓他站到支持的隊伍當中，把那些反對的怎么能夠讓他轉(zhuǎn)變一下。這個工作是非常艱苦的工作，不是一個人去做，要做的是整個團隊，大家在不同的崗位上，不同的職責范圍之內(nèi)去做這個事。
這是很痛苦的一件事，我一直說，寧愿千刀萬剮不能當企業(yè)的一把。這個壓力太大了。
做專做強一步一步往前走：不鋪大攤子
記者：華瑞的前任董事長、原國家醫(yī)藥管理局副局長金同珍今天講了一句話，我印象特別深刻，他說華瑞不是一家大企業(yè)，但是是一家很好的企業(yè)，是一個很強的企業(yè)，你怎么看待這種大企業(yè)或者說“小而美”的公司？華瑞的目標是繼續(xù)做強，還是傾向于做大？
劉洪泉：從做大的角度來講，我認為企業(yè)鋪一個大的攤子，并不是什么好事，企業(yè)核心的問題在于內(nèi)在的質(zhì)量，內(nèi)在的質(zhì)量包括產(chǎn)品質(zhì)量、員工的素質(zhì)，員工的素質(zhì)是不是高，你的產(chǎn)品質(zhì)量是不是好，你的運營模式是不是有效？如果說華瑞公司今天去上市的話，我相信會比任何一家醫(yī)藥上市公司市值都要高，我們?yōu)槭裁床蝗ミ@么做？一方面我們合資企業(yè)不想走這條路。對于我來講，我反對一些亂七八糟的公司上市去圈股民的錢。但是從華瑞來講，我們希望做成非常專業(yè)的一個公司，金局長今天講的很對，從醫(yī)藥行業(yè)來講我們是很小的企業(yè)，也不能說很小，就是中等規(guī)模，但是我們有特色，我們市場占有率是好的，沒有其他人有我們這樣的市場占有率。第二，我們的產(chǎn)品和世界任何一個國家比較的話，我們都不差，甚至說是更高的，我們的產(chǎn)品是唯一能夠出口到歐洲去的藥品，我們的產(chǎn)品可以打到老外的血管里。中國很多企業(yè)攤子很大，但是運營質(zhì)量不行，財務(wù)狀況不行。我們沒有一分錢銀行貸款。有銀行行長經(jīng)常找我，說老劉請你吃飯吧，我都婉拒了。我不欠你錢，我也不借你錢。
記者：2007的時候華瑞只有10個億的銷售額，現(xiàn)在是15億，如果跟整個行業(yè)來比較的話增長算是比較慢的。
劉洪泉：我們不想今天掙的利潤就做的很大化，我們不想這樣做，這不是我們的戰(zhàn)略目標。我們的戰(zhàn)略目標在新產(chǎn)品開發(fā)上，我們要始終領(lǐng)先競爭對手，別人沒有的，我們要首先做，別人有的，我們要做大。我們就專注腸內(nèi)醫(yī)療和腸外醫(yī)療這個市場，我們不想到其他地方去。企業(yè)做很大的攤子，一旦資金鏈斷了以后很難辦。我們不需要。我們需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不熟悉的領(lǐng)域不做，我們就在這個行當中做專、做強，哪怕說很小的一件事，我們能做的，別人不能做，就可以了。
記者：華瑞目前的新產(chǎn)品開發(fā)，是不是要依靠外方股東的一些核心技術(shù)？
劉洪泉：目前為止是這樣的，進口產(chǎn)品，我們內(nèi)地內(nèi)部消化，在這里重新做消化。我們下面成立了一個專門做研究開發(fā)的，中國的這樣一個研究中心來研究適合中國市場的產(chǎn)品，而且這樣的話注冊的進度會縮短。
記者：這個什么時候開始的？
劉洪泉：我們已經(jīng)有支隊伍了，已經(jīng)有處方在篩選過程當中。
記者：請您談一談華瑞近期的一些規(guī)劃。
劉洪泉：華瑞是一個三步走的策略，實現(xiàn)十億銷售目標的時候，我們第一步基本上完成了。我們現(xiàn)在走第二步，要把脂肪乳，不僅僅是長鏈的中長鏈的，包括卡文，在這一步過程當中，深挖利潤。第三步，我們希望把混合油脂肪乳，包括腸內(nèi)營養(yǎng)產(chǎn)品的國產(chǎn)化，開發(fā)更新一代的脂肪乳，完全是華瑞公司自主品牌的，直接研發(fā)的。我們現(xiàn)在大部分都是在進口，是外國人的處方，這個過程還會非常漫長。我們希望從現(xiàn)在開始，用5年左右的時間，做成30億左右的公司，我們的目標是使腸外醫(yī)療在中國占絕對的市場空間，同時希望腸內(nèi)醫(yī)療在明年就達到市場第一。
記者：公司戰(zhàn)略的制定，外方股東會有多大的話語權(quán)？
劉洪泉：從外方股東來講，基本上股東不管事，主要是通過董事會，外國董事會成員有一句話，我很贊成的，他們說想問題的時候國際化，采取行動的時候是本土化，另外他們的基本的策略是什么？用當?shù)氐墓芾碚吲嘤?xùn)當?shù)氐墓芾碚撸矣X得他們的策略是對的。另外，制定這些策略的時候，他們不是非常激進的那種，他們追求的是平穩(wěn)的發(fā)展目標。他們不希望明年一下子就翻天覆地了，然后后年又下來了。洋人不希望這樣做，洋人基本上希望一步一步往前走，追求一種穩(wěn)定性，長期的穩(wěn)定性。
包容很重要：員工如果累死也是因為老板信任
記者：有幾個小問題，您的座右銘是什么？
劉洪泉：其實說句心里話，我自己沒有什么座右銘。在企業(yè)，對于我來講，我想做的事，就是希望和團隊把它做成。你可以想可以不做，但是你想清楚想做了，就要把它做好，盡力去做，不一定做的非常完美。但是我們要把它做好，比如說我們想做“家庭日”的活動，我們想清楚要做，就要把它做好，至于好不好，大家去評判，但是起碼對于我們來講在比較短的時間內(nèi)，大家把這件事做完了，有一個交待。我反對做任何事情沒有檢查，沒有交待。
記者：您的員工給您的評價是平和、心細、雷厲風(fēng)行、剛?cè)岵阕晕腋杏X呢？
劉洪泉：這是他們的想法，其實我覺得對于我來講，我個人認為我會比較包容。很少批評員工，大部分是表揚，即使說有些事情不開心了，有了沖突了，我今天沖突了，明天就忘了。
記者：您最看重什么樣的員工？
劉洪泉：我喜歡的員工幾點很重要，第一要忠誠這個公司，忠誠度很重要，就是正直、誠信。第二，我喜歡有想法的人，員工可以有很多毛病，但是要有想法，我不太喜歡四平八穩(wěn)，大象屁股推不動，人也沒有太大的錯，但進取心不多。我喜歡人腦子比較活，可以有萬種想法。
記者：我們很想了解一下萬總對劉總的評價。
萬方：別人都說劉總大刀闊斧，其實他還是很謹慎的，做事情一件事情想去做的時候，方方面面想的很仔細的。工作那么多年，才發(fā)現(xiàn)，原來真正做事的時候和你剛開始看他的時候還是有很大差距的，這是我的一個感受，他做任何一件事情，真的是深思熟慮。平時可能講的東西就是人家覺得很感性，會有很多很多想法。但是真正等他去做的時候非常謹慎。我覺得這些年來，公司一些大的決策事后再看都很正確。
劉洪泉：她說的都是很對的，一般來講，只要我覺得有風(fēng)險，我不會去冒很大風(fēng)險。一定要想清楚，想清楚了，就包括我處理人也是非常謹慎的。
記者：企業(yè)文化這個話題說起來挺大，您覺得領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力和公司的規(guī)章制度，這兩個關(guān)系怎么平衡？
劉洪泉：規(guī)章制度是一定要有的，沒有規(guī)矩不成方圓，但是企業(yè)文化這個東西，你可以總結(jié)出很多條來，但是有一些不是說你能夠去總結(jié)的。實際上是大家共同去認可一些東西，使你內(nèi)心感受到這個企業(yè)有這方面的東西，能夠使你去欣賞或者你能夠比較容易接受。在我們團隊當中，我們希望能夠平等，我們可以有不同的理解，不是因為你的職位高或者因為你的職位低，而不敢講話或者怎么樣，我們經(jīng)常吵架，吵完了以后誰也不會說這個事怎么著，吵完了就完了，吵完再擱一擱，下次湊到一塊再吵一直把它吵明白了，你說的對，就照你說的辦。這點很重要。
萬方：我在華瑞20年了，我的每一任老板是不一樣的，以前我在車間，在市場部，很多部門，沒有一個老板像劉總這樣，就像剛剛說的，吵著吵著，這件事情你說的是對的，就按你說的辦，確實很難得。沒有任何老板讓你能夠跟老板吵架，能夠跟他說這個事情老板是不對的。
記者：我記得華瑞有一次年會是在西安開的，是不是華瑞打算進軍西北市場呢？
劉洪泉：到西安去，我們出于兩個目的，一是去西安的人比較少，那里還是古都，大家比較有興趣。二是我們考慮成本，在西安開會比較低。
談到這個我講一下團隊怎么配合的話題。有這么一個例子，在西安開會的時候，我就講西安這個地方是八水繞長安，是中國的古都，從唐朝就做首都，一代代的王朝在這里不思進取，所以西安破落了，變成了廢都了，賈平凹專門寫了一本書叫《廢都》，想表達的意思是，如果華瑞今天覺得很輝煌不思進取的話，也和西安差不多，遲早有一天要沒落的，所以人要有一點進取心。我就講了這么一段話，我們西安的地區(qū)經(jīng)理情緒激動，流著眼淚，帶著他的團隊找我，說劉總你這個話講錯了，我愛西安，我是西安人，我熱愛西安，你說西安是廢都，我們受不了。我怎么去解釋呢？我就和我的洋老板講了，我說我犯了一個巨大的錯誤。我說講那段話的時候，我想表達的是這個意思，他們理解的是另外的意思。我的洋老板說，我來處理這個事情。本來他講話的時候準備了一個非常好的PPT，結(jié)果他上去后不講PPT了，開始講西安的歷史，講西安的輝煌，講西安的文明，說你們都是我們的老祖宗，這樣講西安人可開心了。
后來我就在想，什么叫默契配合。我的老板是一個洋人，但他馬上理解到能幫我補一下臺。在這種工作圈里你就覺得挺好的。西安的地區(qū)經(jīng)理直截了當?shù)卣f我一通，我也覺得挺好的，他挺直爽的，他把他想說的話說出來了。后來他還被提拔為大區(qū)經(jīng)理，他挺高興的，說罵了老板還能提拔。所以員工你要給他創(chuàng)造機會，你不能不讓他發(fā)火，如果他憋到心里不發(fā)這就麻煩了，他能夠發(fā)出來就好了。
員工累死不是老板命令他干活累死，員工累死是因為信任他，他才會累死。人是很害怕信任的。
萬方：其實再說白一點，我們很希望自己做的事情被認可。
劉洪泉：這是人的心態(tài)。人的心態(tài)都是這樣的，其實每個人做事情的時候，已經(jīng)經(jīng)過了深思熟慮，然后再去做，做了以后，你就需要一句話，做的不錯。給你肯定一下，高興得好幾天睡不著覺。大部分人都是這樣。其實我說做老板很容易，你只要會說兩個字，好，很好。你不要老批評，你不能說這個好，那個不好，我覺得重要的是少批評員工。
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