放手，給杜拉拉們一個空間（2）

2010-07-29 09:43 來源：中國醫(yī)藥營銷聯(lián)盟

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核心提示：杜拉拉的成功，在于李斯特的充分放權(quán)和專業(yè)指導(dǎo)。企業(yè)中，有多少老板能真正放心地給自己的杜拉拉們一個發(fā)展和發(fā)揮的空間？

和聯(lián)想的柳傳志相比，創(chuàng)維黃宏生對張學斌的授權(quán)就顯得被動多了。張學斌是在2004年黃宏生出事后才被授予“全權(quán)處理創(chuàng)維事務(wù)”重托的。當時，供應(yīng)商在創(chuàng)維工廠外排著長隊催款要賬，投資者開始拋售股票。同時，創(chuàng)維還需要在這個危機中重新取得公眾和政府的信任。張學斌領(lǐng)命之后，果斷采取措施，首先大面積戰(zhàn)略收縮，保證公司的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤，保證上市公司的贏利。他不但“否定”了黃宏生布下的多元化戰(zhàn)略，也否定了臨危受命擔任創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席的王殿甫，重新將創(chuàng)維定位于“做彩電專家”，并稱之為“比較聚焦的戰(zhàn)略”或者“有限多元化”，其涉及的所有產(chǎn)業(yè)都圍繞著彩電業(yè)務(wù)。他先后砍掉了軟件、電腦、小家電等業(yè)務(wù)，直到2008年6月將創(chuàng)維手機80%的股權(quán)以“1元加1港元”的價格轉(zhuǎn)讓出去，戰(zhàn)略收縮才算告一段落。

黃宏生獲罪時的2004年，創(chuàng)維銷售收入剛剛步入百億元的門檻，到2009年12月底，創(chuàng)維的銷售收入已經(jīng)超過230億港元。

現(xiàn)實情況中，在“控制理念”主導(dǎo)下，高層總是難以在一切運行良好的情況下放棄“控制”，自覺地給杜拉拉們一個空間，而總是什么事情都得老板說了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路進行，老板不想干的事情絕對不能自作聰明，老板說白的東西，你千萬不能說黑。于是，在這樣的意識形態(tài)氛圍里面，企業(yè)表面看起來穩(wěn)定、服從、步調(diào)一致、齊心協(xié)力，而實質(zhì)上如同一潭死水。表面之下的實質(zhì)則是機械、被動、盲從、不作為、不負責。

這種“控制理念”衍生的后果是：雖然員工崗位職能的有效控制方面效果很好，但員工的創(chuàng)造性、主動性、發(fā)散性思維等文化精神力卻被人為地遏制了。

思科公司總裁約翰•錢伯斯也許最明白這個道理，也做得最好。錢伯斯說：“也許我比歷史上任何一家企業(yè)的總裁都更樂于放權(quán)，這使我能夠自由地旅行，尋找可能的機會。”在所有大企業(yè)中，恐怕他是最樂于授權(quán)給下屬的總裁了。錢伯斯認為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要大包大攬，事必躬親，其關(guān)鍵作用在于如何對人員合理地進行統(tǒng)籌安排。是的，個人的能力有限，只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時能夠取得驚人的進展，但是終究會有行不通的一天。

萬科的王石也是個擅長給杜拉拉們空間的老總。在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，現(xiàn)在，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經(jīng)認可了他的權(quán)力交接。

“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情，我考慮下一個10年的問題。”王石這樣理解自己的董事長職責。

1999年，王石不再操作具體事務(wù)，但整個公司的發(fā)展還是他在驅(qū)動，譬如在2000年制定5年計劃的時候，他還從中扮演了重要的角色。但這種驅(qū)動者的光芒從2002年開始逐漸消失，到2004年制定新的10年計劃的時候，整個計劃都是郁亮帶領(lǐng)著管理團隊做出來的。

王石承認，郁亮的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業(yè)——美國地產(chǎn)企業(yè)PulteHomes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%

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Tags：空間一個公司自己拉拉他們放手主管管理創(chuàng)維

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