日前，達能宣布售出所持匯源股權，將達能中國的“獨立運動”推向了新的高潮。在中國本土與多個合作伙伴不歡而散后，這家以并購、資本運作聞名的外資巨頭堅定地開始了獨資化進程。

　　戰(zhàn)略失敗導致合資失敗

　　“達娃之爭”鬧得不可開交時，達能獨資化的戰(zhàn)略就已初現端倪。2007年10月，達能以每股4.58元的價格出售持有的光明全部股權，并總計向光明支付4.1億元的相關市場渠道補償，終止了與光明長達15年的合作。

　　與此同時，達能集團全球CEO弗蘭克·里布對外稱，受娃哈哈事件的影響，達能調整了對新興市場的態(tài)度，達能在奶制品方面已足夠強大，可以獨立地進入新興市場，不見得非要通過合資企業(yè)方式介入。

　　2007年11月，里布明確表示將在中國采取獨資發(fā)展的模式。同年12月，達能與蒙牛宣布，正式終止雙方于一年前宣布的“建立酸奶合資公司”計劃。

　　商務部研究院外資部主任馬宇向時代周報記者表示，縱觀達能20多年來在中國發(fā)展的歷程，不難發(fā)現，達能在進入中國市場之初，都是資本先行，并購強勢品牌。“這樣一方面可以減少剛進入中國市場的風險，一方面與行業(yè)內數一數二的企業(yè)合作，可以采取跟隨戰(zhàn)略，比較快進入中國市場，投資回報率也高。但長遠看，這更像是財務投資，而不是領先企業(yè)的做法。”

　　馬宇稱，達能與中方合作伙伴矛盾重重，導致一次次地分手，主要在于文化、機制的難以融合。

　　國內權威營銷專家、志起未來營銷咨詢集團董事長李志起表示，達能對中國的特征研究得完全不夠。中國市場這幾年來是迅速放大的市場，尤其是合作伙伴，近十年來，這些合作伙伴在中國成長速度最快，達能還想把這么大的蛋糕一家吞掉吃下去，肯定消化不了。

　　李志起指出，達能最初偏重于投資者角色，對產業(yè)介入并不多，在企業(yè)發(fā)展上沒有給合作伙伴更多的幫助，這是它的一個重要的戰(zhàn)略失誤。

　　痛定思痛后的獨資

　　在合資遭遇多次失敗后，達能在中國的戰(zhàn)略不得不進行調整。

　　達能集團聯席首席運營官范易謀在接受媒體采訪時清晰地表述，“我們未來不會選擇合資或收購，我們正在上海籌建的工廠將于2011年年初建成。”這個上海工廠正是當初從妙士所購。去年年初，達能收購的妙士北京工廠已經開始生產銷售達能旗下的“碧悠”酸奶，并在上海和廣州率先上市，而上海工廠則正在改建之中。達能在酸奶領域的獨資化早已起步。

　　“選擇獨資，可以更好地集中精力做最擅長的事，比如依云、多美滋在中國還是比較成功的。達能曾經的合作伙伴都是行業(yè)的巨頭，優(yōu)勢在二、三線城市，在廣闊的城鎮(zhèn)市場里有很強的品牌影響力，達能短期內很難超越，它會把優(yōu)勢集中在一線城市，做高端產品，走高端品牌路線，樹立好的品牌形象，這會成為它的典型路徑。”李志起說。

　　馬宇認為，達能的戰(zhàn)略調整，一是走獨資化道路，一是集中發(fā)力四個競爭力最強的領域，收縮戰(zhàn)線，符合達能的定位，畢竟達能屬于產業(yè)資本，而不是單純的財務資本。

　　而走獨資化道路也是中國企業(yè)快速發(fā)展所迫，“十幾年前，很多中國企業(yè)缺少達能這樣的合作伙伴，缺少資金和技術，現在這些對中國企業(yè)已經不是難題了，達能能夠完全控制這些企業(yè)的戰(zhàn)略機遇沒有了。”李志起表示。

　　目前，達能在中國的業(yè)務包括，以生產“碧悠”酸奶為主的達能乳業(yè)；以生產礦泉水和純凈水為主的樂百氏、益力和正廣和，以及進口高端礦泉水品牌“依云”；以生產嬰幼兒奶粉“多美滋”為主的上海英特兒營養(yǎng)乳品有限公司；在臨床營養(yǎng)品上，達能全球三家工廠之一便在無錫，是腸內營養(yǎng)品和輸注產品的全球主要供應點。