“代工企業(yè)轉(zhuǎn)型”專題研究文章之六
核心提示:三個代工企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要啟示 北京志起未來營銷咨詢集團(tuán)董事長 李志起 出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷,成為近幾年來 OEM 企業(yè)最嚴(yán)重的問題,出口貿(mào)易環(huán)境嚴(yán)重惡化,金融危機(jī)遲遲未去,經(jīng)濟(jì)再次探底也若隱若現(xiàn),原在海外市場叱咤風(fēng)云的企業(yè)如今可謂寸步難行,如何成功轉(zhuǎn)內(nèi)成
三個代工企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要啟示
北京志起未來營銷咨詢集團(tuán)董事長 李志起
出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷,成為近幾年來OEM企業(yè)最嚴(yán)重的問題,出口貿(mào)易環(huán)境嚴(yán)重惡化,金融危機(jī)遲遲未去,經(jīng)濟(jì)再次探底也若隱若現(xiàn),原在海外市場叱咤風(fēng)云的企業(yè)如今可謂寸步難行,如何成功轉(zhuǎn)內(nèi)成為重大課題,是生,是死,這是一個問題!
代工企業(yè),誰曾成功轉(zhuǎn)型?
在中國的諸多代工企業(yè)中,也有少數(shù)的成功轉(zhuǎn)型者,相信他們的經(jīng)驗或許可以給一些在金融危機(jī)沖擊下苦苦掙扎的OEM企業(yè)提供一種借鑒與啟示。
安踏:代工轉(zhuǎn)向品牌
在亞洲金融危機(jī)以前,安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國公司生產(chǎn)運(yùn)動鞋,是一個普通的OEM工廠,1994年前后,安踏的銷售額僅有幾百萬元,利潤更是小的可憐。一方面是受制于人的OEM,一方面是國內(nèi)市場的巨大空間,此時安踏老總丁志忠確定了打造自主品牌,開拓國內(nèi)市場的發(fā)展思路。
1997年,在丁志忠開始實施品牌戰(zhàn)略的時候,全球體育用品市場和中國市場一樣,來自歐美的幾個強(qiáng)勢品牌幾乎壟斷了大部分市場,市場縫隙不大。于是丁志忠另辟蹊徑,與中國國家乒乓球隊簽訂協(xié)議,聘請世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人,先從國內(nèi)中小城市入手、建立自己的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)。從1999年起,以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在CCTV-5上,廣告播出兩個月后,全國的訂貨商開始蜂擁奔向晉江的安踏工廠,安踏銷售部門人滿為患。而更大的驚喜還在后頭,在2000年悉尼奧運(yùn)會上,孔令輝一舉奪得乒乓球男子單打冠軍,安踏這個晉江地區(qū)不為人知的小品牌,一舉成名。
華碩,分家成就品牌
近年來,代工業(yè)務(wù)的利潤日益萎縮。筆記本電腦代工的利潤更是慘不忍睹,甚至跌倒1%以下。在毛利率不斷下降的情況下,誰能擁有更多的訂單,誰才能獲得維持生存的利潤空間。華碩的代工伙伴一個個離它而去。當(dāng)華碩筆記本進(jìn)入世界十強(qiáng),索尼與華碩分道揚(yáng)鑣了。隨后,蘋果的100萬臺訂單也轉(zhuǎn)移給了廣達(dá)。2005年,代工產(chǎn)品占華碩筆記本出貨總量的60.5%,2006年這一比例銳減了48.2%,形勢相當(dāng)嚴(yán)峻。
在這樣的大背景之下,華碩生存和發(fā)展將受到嚴(yán)重威脅。華碩不做自有品牌,不僅現(xiàn)在的日子不好過,未來的發(fā)展也會被別人卡住脖子。在2006年3月,華碩機(jī)構(gòu)劃分五大事業(yè)處,目的是為了能在2007年實現(xiàn)“品牌和代工分家”和“營收挑戰(zhàn)8千億新臺幣”的戰(zhàn)略規(guī)劃。
為解決品牌與代工的矛盾,華碩在7月初宣布將一分為三,除了將品牌事業(yè)留在華碩外,和碩聯(lián)合將負(fù)責(zé)PC代工,永碩聯(lián)合則負(fù)責(zé)非PC代工業(yè)務(wù)。華碩的復(fù)合營銷最終使筆記本的銷量增長了150%!同時全球市場的銷量也大幅增長。
奧康:兩條腿走路
奧康較早就開始兩條腿走路。1988年和1999年杭州武林廣場燒了兩把火,第一把火燒的是從全國各地查獲的產(chǎn)自溫州的劣質(zhì)皮鞋,這把火讓一個溫州小伙子下決心自創(chuàng)品牌,為溫州鞋證明,他就是后來的奧康老總王振滔;第二把火燒的是全國各地查獲的假冒溫州鞋,這一把火血洗了溫州多年前的恥辱,也讓“領(lǐng)頭點火”的王振滔和他的奧康在全國聲名大振。因此,奧康在溫州制鞋業(yè)有了善于營銷的口碑。再輔之以率先采用專賣店體系進(jìn)行營銷的策略,奧康在男鞋市場上取得了領(lǐng)先地位。奧康的生產(chǎn)模式是直接將銷售中回饋的信息反饋在設(shè)計之中,直接將設(shè)計的新品投放市場,在不斷的回饋中匹配市場的需求,來是產(chǎn)品得到市場的認(rèn)可,并不斷創(chuàng)新。
奧康一邊抓自主品牌建設(shè),一邊與意大利著名品牌GEOX合作,成為GEOX的OEM商。在國內(nèi)OEM商紛紛要突破代工樊籠向自主品牌轉(zhuǎn)型時,奧康反其道而行去學(xué)習(xí)技術(shù),最后做奧康自主品牌。另外,奧康與意大利萬利威德等大公司的合作,也從原來的貼牌代加工轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計商,奧康可根據(jù)對方的規(guī)格和要求自行設(shè)計、生產(chǎn)產(chǎn)品。 2008年底,被GEOX評為全球最佳代工企業(yè)。
成功轉(zhuǎn)型背后的重要啟示是什么?
安踏、華碩、奧康三個代工企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型,我們可以從中得到什么啟示呢?志起未來營銷咨詢集團(tuán)認(rèn)為,至少有以下幾點頗值得中國企業(yè)思考:
一、勇于創(chuàng)建自主品牌
1、代工與品牌分家。CBCT著名《空間論》“大空間成就大品牌”,為了未來的大空間,華碩不得不發(fā)展自主品牌,對于華碩原有的運(yùn)營模式,品牌的強(qiáng)勁勢頭,他們選擇代工與品牌分家,來獲得更大的市場與更大銷量。代工與品牌并不沖突,關(guān)鍵是分清架構(gòu),用不同模式去發(fā)展企業(yè)。
2、品牌與代工互補(bǔ)。華碩自有品牌業(yè)務(wù)發(fā)展迅速,帶來了豐厚的利潤,代工的業(yè)務(wù)也有希望獲得更大的訂單,品牌與代工的分離模式形成互補(bǔ),在資金、技術(shù)、市場等方面都是無形的促進(jìn)。
3、與國際品牌合作。奧康認(rèn)識自主品牌的不足,但自創(chuàng)品牌隱含著巨大的風(fēng)險,而且品牌的定位、創(chuàng)立、維護(hù)等都需要較大的投入,往往需要企業(yè)犧牲暫時的利益,奧康通過資源互補(bǔ)的方式,與國際品牌合作,借道生產(chǎn)獲取最欠缺的技術(shù)、經(jīng)驗來研發(fā)自主品牌,并取得了成功。
4、營銷成就品牌,創(chuàng)建自主品牌。長期做代工的安踏,為了擺脫業(yè)務(wù)低谷,借助代工使得產(chǎn)品質(zhì)量、工藝和生產(chǎn)設(shè)備不斷得到提升,獲得生產(chǎn)管理經(jīng)驗、原始積累。面對國內(nèi)的市場大空間,必須走品牌之路,安踏讓品牌與球星緊密聯(lián)系在了一起,讓知道孔令輝的,就知道安踏,現(xiàn)在的安踏視野放到更高一層的空間中,放到了全球,讓認(rèn)識NBA球星斯科拉的人,也都會知道安踏,安踏的品牌瞬間崛起。
二、切實研發(fā)適需產(chǎn)品
產(chǎn)品研發(fā)需求,奧康生產(chǎn)的產(chǎn)品多數(shù)是根據(jù)市場信息的直接反饋,來設(shè)計產(chǎn)品投放市場,使得設(shè)計的產(chǎn)品符合中國的消費(fèi)者,并在不斷的回饋與反饋中不斷創(chuàng)新,滿足市場的各方面需求。
適需產(chǎn)品創(chuàng)新,華碩自有品牌針對市場推出一系列高品質(zhì)的產(chǎn)品,在各方面進(jìn)行創(chuàng)新,并在多方面進(jìn)行營銷推廣,使得華碩優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)無處不在。
三、巧妙開拓國內(nèi)市場
國內(nèi)市場定位。安踏在不斷開發(fā)海外業(yè)務(wù)的同時,以擺脫歐美大品牌的在一線城市的競爭,切入中國的中小城市有效開拓國內(nèi)市場,在質(zhì)量得到保障的前提下,品牌廣告一出得到大批訂貨商,獲得了快速發(fā)展。
國內(nèi)市場營銷。奧康最早的兩把火就是一次較好的營銷,隨著專賣店體系的營銷策略,現(xiàn)有3,000家專賣店,其中自營店為30%,并且自營店改租為買,減少租金上漲的成本壓力,逐漸奧康男鞋在市場上取得了一定的地位,得到了發(fā)展。專賣店在沒有渠道的情況下,也是一種比較切實可行的方式。
四、尋求政府支持扶植
政府的支持,更是這些大批急需轉(zhuǎn)型企業(yè)的支撐與激勵,安踏成功的轉(zhuǎn)型,晉江政府對出口轉(zhuǎn)內(nèi)成功的企業(yè)給予獎勵扶持,推動了大批代工企業(yè)的發(fā)展,如如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克等。
縱觀,代工企業(yè)轉(zhuǎn)型難點主要集中在品牌、產(chǎn)品、市場渠道這三方面上,如何更好創(chuàng)建自主品牌,開發(fā)適需的產(chǎn)品,開發(fā)國內(nèi)市場,企業(yè)可以參考國內(nèi)轉(zhuǎn)型成功企業(yè)的案例,也可以尋找咨詢公司進(jìn)行咨詢,我們CBCT志起未來營銷咨詢集團(tuán),就在這方面有著十幾年的品牌營銷經(jīng)驗,從“品牌成長金字塔”到“大空間成就大品牌”,我們一切都從中國這個特殊環(huán)境環(huán)境出發(fā),幫助中國拓展更大發(fā)展空間。
李志起,著名營銷咨詢機(jī)構(gòu)----北京志起未來營銷咨詢集團(tuán)董事長,志起未來商學(xué)院發(fā)起人,對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)EMBA顧問,2009年中國營銷功勛獎獲得者,2008品牌中國年度十大專家,2007科特勒中國最佳營銷精英,改革開放30年中國策劃標(biāo)志人物,深刻影響中國營銷的十大人物,中國創(chuàng)新營銷論壇主席,中歐國際工商學(xué)院營銷學(xué)會顧問,十多家著名財經(jīng)媒體專家顧問。為200多家中國企業(yè)擔(dān)任過品牌營銷顧問。他在中國營銷界提出的“品牌空間論”、“傳播3.0”、“成長金字塔”模式和“紅色智慧”等理論有著廣泛的影響。2010年他發(fā)起的“策劃現(xiàn)場”和“營銷體檢”兩大工程正在風(fēng)靡中國!電話:13521171615,13911185761,郵箱:cbct08@126.com
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