強(qiáng)生公司的業(yè)務(wù)橫跨消費(fèi)產(chǎn)品、制藥與醫(yī)療設(shè)備三大領(lǐng)域，其旗下有200多家大大小小的公司。如何對(duì)數(shù)量眾多的子公司實(shí)現(xiàn)有效管控，是一大棘手難題。熟悉企業(yè)管理的人士此刻腦海中或許會(huì)閃現(xiàn)集權(quán)管控模式、財(cái)務(wù)管控模式等等概念。然而，令人吃驚的是，強(qiáng)生采用的卻是令人大跌眼鏡的分散管控模式。

分散的管理模式，很容易出現(xiàn)企業(yè)資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。核心資源分散也容易導(dǎo)致公司調(diào)配資源難度加大，從而損害企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。然而，從強(qiáng)生的全球影響力就可以輕易獲知，他們?cè)诠芸厣喜](méi)有因?yàn)樯鲜鲭y題的出現(xiàn)而使得公司競(jìng)爭(zhēng)能力不足。那么強(qiáng)生公司到底是如何在分散的管理模式之上建立強(qiáng)大的實(shí)力的呢？

中國(guó)有句名言“射人先射馬，擒賊先擒王”，強(qiáng)生保證分散組織分而不散的第一關(guān)鍵招數(shù)就是“領(lǐng)導(dǎo)力”培養(yǎng)。針對(duì)各分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，強(qiáng)生公司都制定了詳細(xì)的、針對(duì)性極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃。強(qiáng)生CEO韋爾登曾經(jīng)挑選了八個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題，并分派給八個(gè)小組，讓每組在做好本職工作的同時(shí)，用四到六個(gè)月的時(shí)間對(duì)其中的一個(gè)題目進(jìn)行調(diào)研。這些小組的成員都是強(qiáng)生公司的高級(jí)經(jīng)理，而每個(gè)小組的負(fù)責(zé)人則是高級(jí)經(jīng)理中的佼佼者。通過(guò)這樣的方式，強(qiáng)生將公司的優(yōu)秀人才進(jìn)行了集中，并使得他們?cè)陧?xiàng)目交流學(xué)習(xí)中不斷成長(zhǎng)。由此，強(qiáng)生的各分子公司的領(lǐng)導(dǎo)人都能夠與集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)秀人才進(jìn)行交流互動(dòng)，從而使得公司實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部信息及知識(shí)的共享，另一方面亦加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。

當(dāng)然僅有培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了在機(jī)制上實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的有效吸引，強(qiáng)生還建立了充分利用分散組織優(yōu)勢(shì)的晉升機(jī)制。在傳統(tǒng)的集權(quán)管控模式下，管理人員晉升的通道都是在一定的通道范圍之內(nèi)，可供選擇的空間非常有限。而在強(qiáng)生，一個(gè)小型事業(yè)部的經(jīng)理，在取得出色業(yè)績(jī)后，就有獲得領(lǐng)導(dǎo)更大的組織機(jī)會(huì)。因此，強(qiáng)生的分子公司領(lǐng)導(dǎo)人具備集權(quán)管控模式中的領(lǐng)導(dǎo)者所不具備的巨大發(fā)展空間。由此可見(jiàn)，強(qiáng)生充分利用了分散型組織的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的有效吸引。

除卻培養(yǎng)、晉升機(jī)制之外，強(qiáng)生還通過(guò)其特有的價(jià)值觀，保證了整個(gè)組織的凝聚力。雖然從形式上看強(qiáng)生采用分散型的組織。但實(shí)際上，強(qiáng)生的組織是非常緊湊的。這是因?yàn)?，?qiáng)生對(duì)其企業(yè)文化的建設(shè)，尤其是員工核心價(jià)值觀的認(rèn)同，是非?？粗氐摹?qiáng)生公司內(nèi)部的墻面上都有這樣一段話“我們的信條”，其中第一條便是這樣陳述的“我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì)父母以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)。”強(qiáng)生公司首席執(zhí)行官韋爾登認(rèn)為“一切都要從這一信條和公司的價(jià)值觀出發(fā)”。由此可見(jiàn)強(qiáng)生公司對(duì)于價(jià)值觀認(rèn)同是尤其看重的。

在強(qiáng)生公司所有人員的績(jī)效考核中，有6大指標(biāo)是固定的。這其中的第一條便是“是否遵守強(qiáng)生的信條”。因此我們可以發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)生一方面是對(duì)員工價(jià)值觀的灌輸，另一方面是通過(guò)制度來(lái)保證價(jià)值觀的重要性不被忽略。也正是強(qiáng)身公司對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的看重，才保證了強(qiáng)生分散型的組織分而不散。

另外，正如本文開(kāi)頭所提到的，很多人認(rèn)為，分散型的組織在資源調(diào)配方面會(huì)存在比較大的問(wèn)題。然而，強(qiáng)生卻緊緊抓住了行業(yè)的本質(zhì)，并圍繞本質(zhì)建立起了適合于強(qiáng)生自身發(fā)展的資源調(diào)配方式。在醫(yī)藥行業(yè)，創(chuàng)新就是企業(yè)的命脈。喪失創(chuàng)新也就喪失了核心競(jìng)爭(zhēng)能力。強(qiáng)生的分散型組織，保證了公司在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域都具備出色的人才，因此從專業(yè)能力來(lái)看，我們認(rèn)為強(qiáng)生的分散組織是”T”型組織。因?yàn)樗麄兊膯T工具備專業(yè)的深度，他們的組織具備專業(yè)的廣度。所以強(qiáng)生通過(guò)將不同專業(yè)的人才協(xié)調(diào)起來(lái)，來(lái)共同完成創(chuàng)新的工作，這樣創(chuàng)新成功的可能性就大大增加。由此看來(lái)，強(qiáng)生的分散型組織是非常有利于開(kāi)展創(chuàng)新工作的，從而也進(jìn)一步保證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。所以強(qiáng)生才能夠取得現(xiàn)在的成就。

通過(guò)上面的分析可以看出，強(qiáng)生的分散型組織只是結(jié)構(gòu)上的“散”，而從企業(yè)文化，以及企業(yè)關(guān)鍵職能（如創(chuàng)新）來(lái)看，其實(shí)是非常緊密的。強(qiáng)生在散的基礎(chǔ)上，保證各個(gè)小組織的獨(dú)立性，從而為員工以及分子公司的發(fā)展留足了巨大空間。強(qiáng)生通過(guò)對(duì)于企業(yè)文化的重視以及創(chuàng)新資源的整合，又保證了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的增強(qiáng)。所以，我們說(shuō)強(qiáng)生的分散型組織是“形散而神不散”。

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