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在授權(quán)中精通傾聽(tīng)的藝術(shù)（2）

2010-09-01 09:43 來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷聯(lián)盟 我要評(píng)論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示： 任何一個(gè)企業(yè)，在授權(quán)中都離不開(kāi)傾聽(tīng)。通過(guò)傾聽(tīng)，管理者能更好地了解員工的發(fā)展需求，鑒別出那些幫助員工成長(zhǎng)的授權(quán)機(jī)會(huì)，從而更正確地授權(quán)。

 
    實(shí)行一段時(shí)間后，很多人因?yàn)闊o(wú)法接受這種“強(qiáng)迫大家同意總裁觀點(diǎn)”的管理風(fēng)格，而離開(kāi)了公司。
 
    劉英武的獨(dú)斷專行還給宏綦造成了一系列的失敗。就拿收購(gòu)德國(guó)公司為例來(lái)說(shuō)，施振榮原本打算只購(gòu)買當(dāng)?shù)刈庸疽话氲墓煞?，但劉英武卻堅(jiān)持按照IBM的方式購(gòu)買100%的股份。結(jié)果是什么樣子呢?施振榮說(shuō)道：“我們把德國(guó)公司的管理人員變成了普通員工，公司開(kāi)始出現(xiàn)虧損。”在購(gòu)買美國(guó)一家微機(jī)公司時(shí)，劉英武又犯下了同樣的錯(cuò)誤，以9000萬(wàn)美元的高價(jià)買下了這家公司，導(dǎo)致公司陷入不知怎樣分派原有公司經(jīng)理們的解雇費(fèi)的困境中……由于經(jīng)營(yíng)不善，許多員工紛紛抱怨劉英武。宏綦變成一個(gè)不斷爭(zhēng)吵的陣營(yíng)。為了穩(wěn)定陣營(yíng)，劉英武又招聘了九個(gè)高級(jí)經(jīng)理充入宏綦的高級(jí)管理層，并稱之為“傘降部隊(duì)”。
 
    剛開(kāi)始，施振榮雖然也聽(tīng)到了下面經(jīng)理們的諸多抱怨，但他對(duì)劉英武的能力堅(jiān)信不移，支持劉英武，但隨著宏綦總部連續(xù)三年的財(cái)務(wù)虧損，施振榮也逐漸意識(shí)到任命劉英武是一個(gè)錯(cuò)誤。正如他所說(shuō)的，“我認(rèn)為IBM公司是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當(dāng)然比我更有能力和經(jīng)驗(yàn)。但他不是企業(yè)家，我對(duì)他授權(quán)太多了、太早了。”
 
    盡管如此，施振榮并沒(méi)有因公司出現(xiàn)的財(cái)務(wù)虧損而責(zé)備劉英武，反而出于自責(zé)，自己在1992年6月向董事會(huì)提出辭去董事長(zhǎng)職務(wù)。但是董事會(huì)拒絕了他的辭職。他們一致表示：我們欽佩和相信施董事長(zhǎng)杰出的領(lǐng)導(dǎo)才能。不久，劉英武和他的九個(gè)“傘降經(jīng)理”離開(kāi)了宏綦。
 
    從授權(quán)的角度而言，施振榮之所以會(huì)犯這樣的授權(quán)錯(cuò)誤，主要原因在于他在選擇授權(quán)對(duì)象時(shí)，只是看中了資歷與聲望，忽略了對(duì)人的能力的考察。
 
    施振榮授權(quán)失敗的例子，從側(cè)面反映了這樣一個(gè)重要問(wèn)題：管理者如果只依據(jù)學(xué)歷授權(quán)，必不能公正地選擇授權(quán)對(duì)象，勢(shì)必失人心，失人才，失效益，因小失大，產(chǎn)生非常大的負(fù)面影響。
其實(shí)，尋找“擇人”竅門并非難事，因?yàn)閱T工們?cè)谧龇鞘跈?quán)工作時(shí)，表現(xiàn)出色與否，一目了然。
 
    總的來(lái)說(shuō)，只要把握好三點(diǎn)選人要素，并將其有效結(jié)合，適合的人必然手到擒來(lái)。
 
    這三點(diǎn)選人要素，即：①對(duì)工作任務(wù)的了解；②對(duì)員工能力的了解；③對(duì)授權(quán)目的的了解。
 
    除此之外，一般的管理者在擇人時(shí)，都存在著一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，他們常常認(rèn)為，最優(yōu)秀的是最合適的。這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，常會(huì)阻礙“擇人”思維的延伸，直接影響用人質(zhì)量。
 
    有這樣一句俗話說(shuō):“最好的并不是最合適的。”管理者授權(quán)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，常本能地想到手下干將，知道他是完成任務(wù)的最優(yōu)秀的人選。卻不知，最優(yōu)秀的不一定是最恰當(dāng)?shù)娜诉x。
 
    首先，挑選最優(yōu)秀的員工，會(huì)使管理者注重短期績(jī)效，而不能通過(guò)授權(quán)來(lái)培養(yǎng)員工。而且，如果只授權(quán)給優(yōu)秀的員工，在授權(quán)的最初，他也許會(huì)受到激勵(lì)。但久而久之，他很可能就會(huì)覺(jué)得，他工作成功的獎(jiǎng)賞只是更多的工作負(fù)擔(dān)。特別是當(dāng)他付出遠(yuǎn)多于他人，而報(bào)酬卻沒(méi)有得到相應(yīng)的體現(xiàn)時(shí)。最后，只授權(quán)給最優(yōu)秀的人，對(duì)于其他的員工來(lái)說(shuō)，也是一種極大的不公平。他們會(huì)把這行為看作明顯的偏袒，感覺(jué)自己被忽略了，進(jìn)而產(chǎn)生憤懣、抵制的情緒。
 
    授權(quán)并不意味著放手不管
    從表面上看，授權(quán)好像就意味著放棄控制。因?yàn)槭跈?quán)會(huì)讓管理者對(duì)工作和局面的控制發(fā)生質(zhì)的變化——退后了。但實(shí)則不然。
 
    美國(guó)一管理學(xué)家說(shuō)道：控制是授權(quán)管理的“維生素”。授權(quán)管理的本質(zhì)就是控制。
 
    如果想成為一名優(yōu)秀的管理者，希望自己的公司不斷成長(zhǎng)，生命持久,參透“一手軟，一手硬，一手放權(quán)，一手控制”的授權(quán)之道，是遲早要做的工作。只有參透這一授權(quán)之道，才能完成授權(quán)實(shí)施者與工作控制者的角色轉(zhuǎn)換，只有完成這一角色轉(zhuǎn)換，授權(quán)才能真正走上合理、有效的運(yùn)行軌道。
 
    51歲的高爾文是摩托羅拉創(chuàng)始人的孫子。1997年，他接任CEO時(shí)，就采取充分授權(quán)，他認(rèn)為應(yīng)該完全放手，讓高級(jí)主管充分發(fā)揮能力。
 
    然而自2000年以來(lái)，摩托羅拉的市場(chǎng)占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是通訊器材界的龍頭，市場(chǎng)占有率卻只剩下13%，諾基亞則占35%；股票市值一年內(nèi)縮水72%；2001年第一季度，摩托羅拉更創(chuàng)下15年來(lái)第一次虧損記錄。
 
    產(chǎn)生這個(gè)結(jié)果的最大原因，就是高爾文過(guò)于放權(quán)，拖延決策，不能及時(shí)糾正下屬出現(xiàn)的問(wèn)題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業(yè)績(jī)不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對(duì)麥肯廣告的負(fù)責(zé)人非常信任，所以遲疑了很久，表示應(yīng)該再給對(duì)方一次機(jī)會(huì)。結(jié)果拖了一年后，麥肯持續(xù)表現(xiàn)不佳，高爾文才最后同意撤換。
 
    充分授權(quán)本是好事，但授權(quán)后不管不問(wèn)，在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后還拖延糾正、優(yōu)柔寡斷，對(duì)企業(yè)是有非常大的殺傷力的。在摩托羅拉失敗的衛(wèi)星通訊銥星計(jì)劃上，這一點(diǎn)得到了充分的證實(shí)。衛(wèi)星計(jì)劃平均每年虧損2億美元，但高爾文卻遲遲沒(méi)有叫停，給摩托羅拉帶來(lái)了重大損失。
除此之外，高爾文放手太過(guò)，根本不會(huì)適時(shí)掌握公司真正的經(jīng)營(yíng)狀況。他一個(gè)月才和高階主管開(kāi)一次會(huì)，在寫給員工的電子郵件中，談的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對(duì)，也不愿干涉太多，以免部屬難堪，這都明顯屬于授權(quán)失誤。
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