隨著時間的推移，跨國制藥公司來自新興市場的17個國家的收入將出現(xiàn)大震動，主要是由于這些跨國制藥公司繼續(xù)擴大在美國和領(lǐng)先的歐洲5國的市場份額。當(dāng)然這其中的大部分將是量的增長，且從近期來看，這種沖擊將更加明顯。IMS預(yù)計，到2015年，成熟市場將會出現(xiàn)一波再增長，尤以美國最為顯著，最壞的專利懸崖期將過去，新的產(chǎn)品將有助于解決人們未獲得滿足的醫(yī)療需求，且保險者將更加愿意為這部分產(chǎn)品支付費用。

假設(shè)此預(yù)測成真，那么，已經(jīng)采取正確戰(zhàn)略的制藥公司將會占得先機。根據(jù)藥企高管所提出的意見認為，進軍新興市場的跨國制藥公司必須遵守七條軍規(guī)，才能在這些市場獲勝。

軍規(guī)一 作出承諾，早日兌現(xiàn)

毋庸置疑，先行者肯定會占有明顯的優(yōu)勢，拜耳公司就是一個很好的例子。該公司很早就選擇中國和土耳其兩個新興市場國家作為他們投資的焦點，然后加大資源投入，因此，拜耳公司在這兩個國家都保持了兩位數(shù)的增長。優(yōu)越的當(dāng)?shù)毓芾韴F隊和穩(wěn)定的高層管理團隊在拜耳公司所取得的佳績中也發(fā)揮了重要的作用。

隨著新興市場的競爭空間越來越小，對跨國制藥公司來說目前的選擇是組建分公司或并購當(dāng)?shù)氐闹扑幑?，但是這些都需要實質(zhì)性的舉措。例如，賽諾菲安萬特公司收購了巴西的仿制藥公司Medley和墨西哥的仿制藥公司Kendrick，從而使得這一法國制藥巨頭成為拉美市場的領(lǐng)軍者。與此相類似的是，葛蘭素史克通過擴大與Aspen的合作關(guān)系，已經(jīng)為進軍更廣闊的非洲市場鋪平了道路。諾華已經(jīng)承諾在中國進行重大投資，其中包括了投入10億美元興建中國最大的醫(yī)藥研發(fā)中心，同時正在為提升巴西的醫(yī)藥研發(fā)中心的能力投入重金。近期，默沙東公司宣布與中國本土制藥企業(yè)國藥集團旗下國藥控股成立合資公司，合作銷售疫苗以及其他尚未在中國銷售的產(chǎn)品。

軍規(guī)二 充分了解市場

目前還沒有明確的戰(zhàn)略藍圖存在，尤其是這種藍圖能適用于所有的新興市場國家。新興市場中的每個國家的醫(yī)療保健架構(gòu)、不同利益相關(guān)方所處的位置、政府的能力和經(jīng)驗、醫(yī)療實踐的氛圍都存在顯著的差異。地理文化的差異和城市化是非常重要的，但是經(jīng)常被忽視的因素：各個國家內(nèi)部的區(qū)域差異相對于國與國之間的沖突來說可以被忽略。同樣，疾病類別、治療方案、新興市場國家不同的診斷率也不同，這不但在主要的發(fā)展中國家有所區(qū)別，而且在不同層次的新興市場國家也有細微的區(qū)別。包括仿制藥的作用在內(nèi)的關(guān)鍵市場差異是進軍新興市場的跨國制藥公司所面臨的更進一步的挑戰(zhàn)。

最后，各新興市場國家內(nèi)部的競爭也有所差別，相對于成熟型市場來說，在新興市場國家，權(quán)利主要掌握在熟悉運作環(huán)境的本地制藥企業(yè)手中。例如雖然一部分跨國制藥公司已經(jīng)毫無疑問地在中國增加了影響力，他們相對于中國的本土制藥公司來說數(shù)量較少，所以很容易被本土的制藥公司所超越，主要是由于本土公司地理覆蓋面廣、銷售渠道廣泛、更彈性的促銷方法以及與當(dāng)?shù)卣歪t(yī)院的關(guān)系緊密。

軍規(guī)三 利用全球產(chǎn)品組合

由于新興市場競爭日趨激烈，因此，跨國制藥公司必須努力實現(xiàn)差異化，即依賴于全球產(chǎn)品組合，并通過一定的努力和才智來迎合當(dāng)?shù)卣?。輝瑞公司通過對即將推出的產(chǎn)品在保持規(guī)模的同時，保持嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，且已經(jīng)取得了成功。“我們關(guān)注的核心是選擇產(chǎn)品，這些產(chǎn)品已經(jīng)被證明優(yōu)于當(dāng)?shù)卣谑褂玫漠a(chǎn)品，”Maradei如是說，“這些產(chǎn)品不但包括創(chuàng)新藥物，還包括仿制藥在內(nèi)，在仿制藥方面，通過我們的質(zhì)量體系和更加可靠的供應(yīng)鏈來展現(xiàn)相對于本地制藥公司的優(yōu)勢。”

拜耳就強調(diào)更加針對性的組合治療。在中國，拜耳選擇了在成熟性的產(chǎn)品諸如糖尿病治療藥物拜糖蘋（Glucobay）和高血壓藥物拜新同（Adalat）進行長期不間斷投資。通過這一措施，拜耳已經(jīng)在上述高速增長的治療領(lǐng)域占據(jù)了統(tǒng)治地位，且來自中國的收入占了該公司收入的3%。

另一個策略是圍繞產(chǎn)品組合培育當(dāng)?shù)叵M者的忠誠度。在菲律賓，一大型制藥企業(yè)施行了一種策略：將免費驗血等一些有用的輔助服務(wù)捆綁在一起，因為對使用輸液產(chǎn)品的患者來說，接受治療就是實實在在的休息時間。這些“忠誠度項目”就是一種很大的差異化經(jīng)營，能捕捉到許多新興市場中支離破碎、未經(jīng)組織的且不斷進化的客戶。

軍規(guī)四 準(zhǔn)確定義客戶開展教育

確定誰是你的客戶聽起來簡單，但是在新興市場要想確定誰是你的客戶確實是最難的一件事。在交易中的調(diào)整還不明顯，而且堅守傳統(tǒng)意義上的直覺有時候往往適得其反，傳統(tǒng)意義上認為，醫(yī)生是采購決策的關(guān)鍵。雖然這在新興市場中的頂層有可能是正確的，即在公司開始考慮如何擴大用藥人群的時候，醫(yī)生往往是不相干的。為了填補這種差距，就產(chǎn)生了這樣的一個問題，是否需要建立客戶關(guān)系，通過抓取或并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)從本質(zhì)上獲得資源。

IMS負責(zé)巴西業(yè)務(wù)的主管Marcos Macedo指出，目前他的大部分工作就是幫助客戶了解當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者環(huán)境的變化，尤其是誰是處方和藥品接受的真正決定者。“巴西自己承擔(dān)醫(yī)療保健費用業(yè)務(wù)比較強勁，同時以補償為基礎(chǔ)的醫(yī)療費用部分也變得越來越重要。從這兩方面來看，決策者必須從醫(yī)生向貿(mào)易方轉(zhuǎn)移，這就意味著制藥企業(yè)所面臨的是更加愿意選擇替代藥物的客戶，因此，在巴西比任何時候都需要增加除了品牌之外的價值。”Macedo說。

軍規(guī)五 關(guān)鍵性的差異：合適的定價

另一項重要的挑戰(zhàn)，就是針對新興市場建立價格策略。這一策略需要與新興市場購買群落的復(fù)雜性相適應(yīng)。新興市場在如何制定價格方面透明度不夠，而且身份常常被認為比技術(shù)能力更重要。非正規(guī)經(jīng)濟對需求的影響是無形的?？鐕扑幑颈仨氝m應(yīng)新興市場國家越來越依賴于國際價格作參考，且一個國家接受低價格就意味著市場利潤的下降。

跨國制藥公司在自身產(chǎn)品組合方面也面臨著難題，如何從傳統(tǒng)意義上依賴高利潤的創(chuàng)新藥物，向新投入的品牌藥物或仿制藥傾斜也是跨國制藥公司需要解決的問題。是通過已經(jīng)在當(dāng)?shù)鼐哂袃?yōu)勢的仿制藥公司銷售創(chuàng)新藥物還是在仿制藥和創(chuàng)新藥之間建立隔離墻？還是通過第三方協(xié)議更好，如果費用更加昂貴，如何選擇？

一旦作出正確的選擇，就能在成功上市或整個部門在不可回避的損失方面找到差異點。圍繞定價所制定的戰(zhàn)略是非常重要的。低價格戰(zhàn)略表明增長只能通過市場數(shù)量的增長，且這一增長要快于價格折扣的增長，才能確保利潤能持續(xù)上升。這就意味著不管制藥公司是從關(guān)注專利品牌藥物向仿制藥轉(zhuǎn)移，甚至是完全日用品化的藥品，制藥公司需要從獲得有效治療藥物的新增人數(shù)中，獲得新的銷售額，從而獲得商業(yè)上的成功。對新興市場來說定價是一道“主菜”，且從某種程度上來說遠遠超過了美國和歐洲。