核心提示： 企業(yè)組織運行是靠人推動的。這人也就是構成企業(yè)組織內部環(huán)境的四類活動主體——投資者、經營人員、管理人員和作業(yè)人員。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，推動企業(yè)組織運行的主導力量是完全不同的。盡管企業(yè)的發(fā)展需要多種多樣的資源組合，但在企業(yè)發(fā)展的不同階
企業(yè)組織運行是靠人推動的。這人也就是構成企業(yè)組織內部環(huán)境的四類活動主體——投資者、經營人員、管理人員和作業(yè)人員。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，推動企業(yè)組織運行的主導力量是完全不同的。盡管企業(yè)的發(fā)展需要多種多樣的資源組合，但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運行所依賴的資源卻是不同的。資源的性質不同，資源的主體也就不同。因而對應于企業(yè)發(fā)展的不同階段，其推動的主導力量也就不同。
相對于企業(yè)發(fā)展而言，如果所對應的推動主導力量，對企業(yè)組織運行發(fā)展的前途失去了信心，不愿再為企業(yè)的發(fā)展提供資源支持，處于這個發(fā)展階段上的企業(yè)也就不會有活力，也就不可能實現它應有的發(fā)展。
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)組織的運行需要大量的資金投入，是處于只有投入沒有產出的狀況。因而這就需要投資者這個資金資源主體，多做貢獻，多給理解，多給支持。當創(chuàng)業(yè)起步前的規(guī)劃與創(chuàng)業(yè)運行的實際發(fā)生一定背離時，只有投資者給予充分的理解，并在弄清問題真相的情況下，給企業(yè)組織運行提供所需的追加資金，企業(yè)組織運行才能延續(xù)下去。否則，企業(yè)也就難以走出創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，投資者就是推動企業(yè)組織運行的主導力量，新生的企業(yè)組織能否走出創(chuàng)業(yè)階段，完全取決于投資者的信心和最后的取舍。如果投資者對新生的企業(yè)組織失去了信心，這個企業(yè)也就不可能走出襁褓期而發(fā)展長大了。
因此，加入企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)的有志之士，無論自己的學識多么廣，見解多么高，也都不能目中無人，我行我素，以致挑起與投資者的矛盾，使投資者因為人際關系問題而對企業(yè)組織運行的未來喪失信心。這在使企業(yè)失去走出創(chuàng)業(yè)階段的可能的同時，也因此會使自己失去應有的實現自我價值的舞臺。
也正是這個原因，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)必須強化崗位角色管理規(guī)范化，通過崗位角色管理規(guī)范化的實施，在廣泛、全面調動員工積極性和創(chuàng)造性的基礎上，吻合與投資者的關系，以強化投資者對企業(yè)發(fā)展未來的信心。
企業(yè)的發(fā)展除了整合企業(yè)組織內部活動主體所擁有的資源外，還必須從外部環(huán)境活動主體手中整合資源，以實現企業(yè)經營資源的積累。沒有企業(yè)經營資源的積累，也就沒有企業(yè)的發(fā)展。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運行所需的外部資源可能有主有次，因而所依賴的外部環(huán)境主體也就有所不同。因此，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，也就必須重點關注不同的外部環(huán)境活動主體，以獲得它對企業(yè)的認知、認同后，為企業(yè)組織運行所需資源提供支持。
在創(chuàng)業(yè)階段上，企業(yè)組織必須重點關注的外部環(huán)境活動主體，只能是產品客戶。創(chuàng)業(yè)新上項目產品是否能夠通過市場的檢驗，讓產品客戶認同之后接受它，并用自己手中的鈔票來投票支持其存在和發(fā)展是關鍵。所以，企業(yè)組織上下所有的人，都要充分考慮到創(chuàng)業(yè)新上項目產品能否與消費者——產品客戶的偏好一致、購買力一致、地域分布一致、價值取向一致的問題。并在產品或服務所包含的價值之外，通過追加服務為產品客戶提供更多的價值滿足，以此來爭取產品客戶對創(chuàng)業(yè)新上項目產品的認同和接受。
因此，處在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，無論其經營規(guī)模和人員規(guī)模是大還是小，都不能有任何形式的店大欺客的事件發(fā)生，更不能有弄虛作假的欺騙行為。客戶就是上帝，就是衣食父母，在這個階段會表現得更為嚴酷。盡管合作伙伴的支持也顯得重要，但合作伙伴的支持是建立在客戶對創(chuàng)業(yè)新上項目產品的認同和接受這個前提之上的。只有當合作伙伴看到了能穩(wěn)定地獲得合作利益的曙光時，才會與企業(yè)結成合作伙伴關系。因此，這就必須避免為遷就合作伙伴而損害客戶利益的事件發(fā)生。
企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，它們在對企業(yè)組織不同構成部分上的管理要求也不會完全相同。盡管相對于任何一個企業(yè)，企業(yè)的五個構成部分，都是不可或缺的?？傮w而言，企業(yè)的五個構成部分的管理都需要規(guī)范化，但因為企業(yè)發(fā)展所處的每一個階段所面對的主要矛盾不同，因而企業(yè)在不同階段上對企業(yè)組織不同構成部分的發(fā)展完善要求也就會不同。這種主要矛盾是直接由企業(yè)發(fā)展不同階段上的特點，以及推動企業(yè)組織運行的主導力量和必須重點關注的外部環(huán)境活動主體的特點所決定的。
（1）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點是崗位角色管理規(guī)范化。
在這個階段上本來需要加入企業(yè)的每一個人有決心和信心，把創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)作為自己實現其價值的舞臺，把需要自己做的事做好，才能使企業(yè)走出創(chuàng)業(yè)階段的高死亡期。但是，人員都是剛剛加入進來的，彼此互不了解，對企業(yè)發(fā)展的前途也沒有充分的信心，都抱著試一試的觀望態(tài)度做事。這直接是企業(yè)必須立即解決的問題，否則企業(yè)組織就會死在這兒了。
這是從員工的態(tài)度上提出的要求。同時又要求每一個人不僅有充分高的能力素質以適應所承擔的工作，而且需要有超越崗位工作要求的能力素質，以滿足在企業(yè)組織運行過程中不免經常發(fā)生的不確定的工作的需要。與此同時，還必須讓每一個崗位角色從情感上都歸屬于企業(yè)組織，愛這個新生的團隊及其每一個成員伙伴。只有這種愛才能保證他們的決心，強化他們的信心。另外，還需要每一個員工在情緒上能夠保持穩(wěn)定，不會因為在這個階段上可能頻頻發(fā)生的困難和險阻而弄得垂頭喪氣，或者情緒波動，以至于因為很小的事就和企業(yè)組織團隊其他成員形成隔閡發(fā)生沖突。
很明顯，在這個階段上，首要的是實現崗位角色管理規(guī)范化。只有相對強有力的崗位角色管理，包括能力管理、意志管理、情感管理和情緒管理，才能籠絡住全體員工的心，并充分調動其創(chuàng)造性和主動性，以保證他們把需要他們承擔的工作做好。企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段所遇到的風險和不確定因素都很多，任何一個風險和不確定因素的發(fā)生，如果沒有強有力的崗位角色管理來維護這個團隊組織的整體統(tǒng)一，企業(yè)或許還等不到走過創(chuàng)業(yè)階段，就走上了不歸之路。
Tags：企業(yè)管理 創(chuàng)業(yè)企業(yè) 企業(yè)規(guī)范化管理
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