企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段如何管理規(guī)范化（2）

2010-11-01 09:33 來源：中國醫(yī)藥聯(lián)盟

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核心提示：企業(yè)組織運行是靠人推動的。這人也就是構成企業(yè)組織內部環(huán)境的四類活動主體——投資者、經(jīng)營人員、管理人員和作業(yè)人員。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，推動企業(yè)組織運行的主導力量是完全不同的。盡管企業(yè)的發(fā)展需要多種多樣的資源組合，但在企業(yè)發(fā)展的不同階

（2）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇目標體系的原因分析。

相對于企業(yè)組織目標體系的管理規(guī)范化而言，此時不會存在很大的需求。創(chuàng)業(yè)的啟動也就是創(chuàng)業(yè)人確立了一個完整的目標體系。創(chuàng)業(yè)開始之后，這個目標體系的貫徹實施還剛剛開始，在這個階段對這個目標體系的任何懷疑都會降低信心。這相對于這個新生的企業(yè)而言，可能是生命悠關的。這種懷疑和信心的降低，不免給新生的企業(yè)組織造成離心散伙的心理影響，使本來就很難穩(wěn)住的人心，會因此而加重這種人心的不穩(wěn)。只有到了不得不對企業(yè)組織目標體系進行調整發(fā)展時，目標體系的管理規(guī)范化才有必要提到議事日程上來。

（3）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇組織架構的原因分析。

創(chuàng)業(yè)階段的組織架構設計管理規(guī)范化的相對重要性，也不會很高。在這個階段盡管也需要在企業(yè)組織內部作出一定的權力和職責的分配，并通過這種分配來明確企業(yè)組織內部不同人員之間的關系。但是，一方面，這種界定不易做得過細過死。過細過死的界定，只會使這種人與人之間的關系缺乏彈性，從而導致所沒有界定到的事務工作無人過問，而使這個新生的企業(yè)組織運行發(fā)生困難。另一方面，稍有規(guī)模的創(chuàng)業(yè)新生企業(yè)在開始運行時早已對企業(yè)組織內部不同人員之間的關系作了安排，進行重新調整的需要也還沒有出現(xiàn)。另外，這時往往還必須因人設事。有人能力素質特別強，就得為他設置一個大的單位或部門。有人能力素質偏低，但熱情大，積極性高，有犧牲精神，那么也得對應為他設置一個崗位。這兩種人是企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段最需要的人，只有對應給予相應的舞臺和發(fā)展機會，才能穩(wěn)住他們的心。把組織架構當作一只沒有彈性的履，讓這兩種人削足適履，那是不可能留住他們的心的。

（4）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇運行流程的原因分析。

作為企業(yè)組織特有行事方式的運行流程本身尚在形成過程之中，任何一個企業(yè)在行事方式上，都不能簡單地照搬他人。照搬他人的一套行事方式，只會帶給新加入企業(yè)的人員一種壓迫、壓抑感，而在這個時候最需要的卻是發(fā)揮每個人的能動性和創(chuàng)造性，而不是通過相對確定的行事方式進行約束和控制。

（5）創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)管理規(guī)范化實施的重點不選擇企業(yè)文化的原因分析。

對于企業(yè)文化建設管理規(guī)范化的需求，更是遠遠談不上。企業(yè)文化是企業(yè)組織運行一定時間之后所沉淀下來的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣的總和。創(chuàng)業(yè)新生的企業(yè)組織，形成的時間還不長。人們剛剛走到一塊，還處于一種初步的接觸階段，各自的價值觀念、思維方式和行事習慣，還沒有充分展露出來，更不可能有共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事習慣。盡管它對于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展會起到?jīng)Q定性的作用，但它是讓企業(yè)修煉內功。這種內功作用穩(wěn)定，但修煉的時間卻相對較長，不是一月半年之功可以見效的。相對于企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)階段的問題，是遠水救不了近火。相對于企業(yè)文化所需要作的僅僅是把創(chuàng)業(yè)人倡導的價值觀，通過反復說教，讓加入進來的員工認同、接受，甚至直接以它為選擇選人的標準。

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