核心提示： 大多數(shù)中小企業(yè)來說，它們不具有與大企業(yè)相抗衡的技術(shù)、資金、營銷能力、生產(chǎn)能力。它們大多是市場補(bǔ)缺者，應(yīng)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，精心服務(wù)于市場的某個細(xì)小部分，不與大企業(yè)競爭，通過專門化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置。
大多數(shù)中小企業(yè)來說，它們不具有與大企業(yè)相抗衡的技術(shù)、資金、營銷能力、生產(chǎn)能力。它們大多是市場補(bǔ)缺者，應(yīng)在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，精心服務(wù)于市場的某個細(xì)小部分，不與大企業(yè)競爭，通過專門化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，可以用“有限的商品，無限的市場”來形容，商品的有效供給相對于人們對商品的有效需求永遠(yuǎn)是無限的。如何實(shí)現(xiàn)商品的有效供給，關(guān)鍵在于不斷尋找市場中的“盲點(diǎn)”、市場中的縫隙。
基于這種思考，日本著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家長島總一郎通過對幾百家企業(yè)的管理診斷實(shí)踐，提出了“市場縫隙戰(zhàn)略”理論。他認(rèn)為，現(xiàn)代市場中，永遠(yuǎn)存在著市場的盲點(diǎn)，中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動圍繞著“尋找市場隙縫”而展開，并以新產(chǎn)品開發(fā)作為實(shí)施市場縫隙戰(zhàn)略的核心。我國在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的初期，曾提出對市場需求的拾遺補(bǔ)缺戰(zhàn)略。一般來說，一項(xiàng)投資少、利潤高的經(jīng)營項(xiàng)目，往往被許多企業(yè)選中。中小企業(yè)由于規(guī)模、資金和技術(shù)力量等方面的局限，在與同行大企業(yè)競爭中難免處于劣勢，在確定經(jīng)營方向時，要努力避開行業(yè)大企業(yè)所關(guān)注的熱點(diǎn)項(xiàng)目，選擇他們易于忽視而又有一定經(jīng)濟(jì)效益的小型“縫隙”產(chǎn)品，充分發(fā)揮自己靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的優(yōu)勢，拾遺補(bǔ)缺，填補(bǔ)市場需求的不足。
認(rèn)清自己的劣勢，繞開大路走小道
首先，中小企業(yè)不具備有與大企業(yè)相抗衡的產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新能力
當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)最顯著的特征就是企業(yè)要迎合市場需求的變化，就要不斷進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)生存下去的唯一手段。大企業(yè)資金力量雄厚，人才濟(jì)濟(jì)，其產(chǎn)品開發(fā)能力與技術(shù)創(chuàng)新能力在整體水平上要比中小企業(yè)強(qiáng)。如果中小企業(yè)在產(chǎn)品市場領(lǐng)域不避重就輕，避強(qiáng)趨弱，而是正面出擊的話就很可能傷痕累累。中小企業(yè)在市場競爭中求得生存與發(fā)展，則必須學(xué)會在縫隙中求得機(jī)會，做好市場補(bǔ)缺者的角色，應(yīng)精心服務(wù)于市場的某個細(xì)小部分，集中力量于某個特定的目標(biāo)市場，或嚴(yán)格針對一個市場，或重點(diǎn)經(jīng)營一個產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢。
其次，中小企業(yè)不能與大企業(yè)進(jìn)行面對面的市場營銷競爭
產(chǎn)品從企業(yè)進(jìn)入到消費(fèi)者手中，營銷是一個很重要的環(huán)節(jié)。大企業(yè)往往財大氣粗，可以采取多種多樣的營銷手段來向消費(fèi)者展示它的產(chǎn)品。從而使消費(fèi)者認(rèn)識、了解，最后接受它的產(chǎn)品和服務(wù)。而中小企業(yè)由于資金等本身實(shí)力因素的嚴(yán)重限制，往往無法展開一系列的營銷組合。在有限的條件下，中小企業(yè)往往在營銷手段上體現(xiàn)出基于目標(biāo)市場的產(chǎn)品策略為核心，其他營銷策略相輔助的戰(zhàn)略特征。大企業(yè)通常在多個方面展開全面的營銷攻勢，以某一特色營銷來吸引消費(fèi)者的注意力。如果中小企業(yè)的目標(biāo)市場與大型企業(yè)的目標(biāo)市場完全重合或大部分重合，那么中小企業(yè)在營銷這一環(huán)節(jié)上有可能斗不過大企業(yè)，即使贏了，那也有可能是付出的多，得到的少。
再次，中小企業(yè)最大的劣勢是人才劣勢
人才是企業(yè)競爭的關(guān)鍵資源，大公司往往憑借其實(shí)力和品牌優(yōu)勢網(wǎng)羅到大量專業(yè)人才，中小企業(yè)卻很難招到直接對口的科技人才，不易創(chuàng)造人才優(yōu)勢。中小企業(yè)可以回避與大企業(yè)競爭，人才不在于多，而在于精、專，注重實(shí)際能力、心理素質(zhì)及良好的工作態(tài)度，建立符合自己的管理、營銷、技術(shù)開發(fā)等多種層次的人才構(gòu)架，完善靈活的用人機(jī)制，實(shí)行合理的分配制度，更重要的要把人才使用和能力的發(fā)揮推向最佳點(diǎn)。
基于以上種種分析，中小企業(yè)要想在競爭中求得生存則必須避實(shí)就虛，避大就小，不要追求全面鋪開，而應(yīng)采取縫隙戰(zhàn)略，做強(qiáng)而不是做大。
如何找到市場中的“縫隙”？
１、關(guān)注市場中規(guī)模較小、對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大的產(chǎn)品市場
市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場，可以開發(fā)適應(yīng)一個小市場或?qū)I(yè)市場、滿足一群特定消費(fèi)者的專用產(chǎn)品，并且這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競爭以及與大公司的正面競爭，擴(kuò)大自己的經(jīng)營生存空間。在細(xì)分市場中，大企業(yè)由于認(rèn)為缺乏足夠的市場利潤以支撐相(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)應(yīng)的市場開發(fā)成本而不愿意進(jìn)入。例如：上海美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺市場、軍用全波段接收機(jī)市場及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來選擇的市場定位和產(chǎn)品定位。首先，通過市場調(diào)研，他們知道這兩個產(chǎn)品的市場都不大，對大公司來說，規(guī)模小、成本高，不太感興趣；其次，這兩個產(chǎn)品的市場比較特殊，都是特殊的裝備類產(chǎn)品市場，有一定的市場壁壘；再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的企業(yè)難以參與競爭。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。
２、集中力量，爭取在某些小的領(lǐng)域形成相對優(yōu)勢
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗。如果中小企業(yè)選擇某一細(xì)小目標(biāo)市場，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，決定企業(yè)生存的不僅只是資金、時間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒有競爭優(yōu)勢。如上海一家高科技中小企業(yè)在研制無線短波設(shè)備時，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，這樣在整體上，研究水平落后于國內(nèi)其他大公司，但在研究開發(fā)短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，力量對比并不比目前國內(nèi)其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對優(yōu)勢，可見推行比較優(yōu)勢戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營策略。
３、關(guān)注屬于多品種、適合小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場
大企業(yè)在市場競爭中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，獲取規(guī)模效益。而當(dāng)今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場需求的多樣化，此時多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應(yīng)市場需求的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項(xiàng)目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制訂詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。
４、實(shí)施市場細(xì)分戰(zhàn)略，拓展專業(yè)市場
市場越是細(xì)分，由一個大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業(yè)參與競爭的機(jī)會就越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個細(xì)分市場上，精于某個產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭做這一類細(xì)分市場中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個細(xì)分市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經(jīng)營特色。德國有許多中小企業(yè)就是遵循這一原則成長壯大起來的，他們專門生產(chǎn)諸如鮮魚加工機(jī)械、紙張切割機(jī)控制測量儀、熱帶魚飼料、溫帶植物種子等數(shù)百種很專門化的產(chǎn)品，通過地域的拓展不斷把生產(chǎn)做大，直至把產(chǎn)品推向國際市場，成為出口“小巨人”。
５、依據(jù)專業(yè)分工建立中小企業(yè)的集群組織形式
我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣止?。這種形式非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實(shí)力得到提升，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，競爭力得到加強(qiáng)。
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