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企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略思考

2010-12-21 16:30 來源：中國醫(yī)藥聯(lián)盟 我要評論 (0) 點(diǎn)擊：

核心提示：企業(yè)在戰(zhàn)略方面要有創(chuàng)新往往是要借鑒行業(yè)之外一些游戲規(guī)則。我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是在一個(gè)行業(yè)里面待的時(shí)間太長，會對行業(yè)有一個(gè)非常固定的認(rèn)識。實(shí)際上很多非常創(chuàng)新的商業(yè)模型都是在行業(yè)之外，而不是在行業(yè)之內(nèi)產(chǎn)生的。

企業(yè)在戰(zhàn)略方面要有創(chuàng)新往往是要借鑒行業(yè)之外一些游戲規(guī)則。我們經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是在一個(gè)行業(yè)里面待的時(shí)間太長，會對行業(yè)有一個(gè)非常固定的認(rèn)識。實(shí)際上很多非常創(chuàng)新的商業(yè)模型都是在行業(yè)之外，而不是在行業(yè)之內(nèi)產(chǎn)生的。如果我們盯著房地產(chǎn)看房地產(chǎn)，就很難實(shí)現(xiàn)一些模式的創(chuàng)新，我們要從行業(yè)之外借鑒到一些思考的啟示，再回過頭來思考房地產(chǎn)本身的問題。
 
　　很多成長是機(jī)會導(dǎo)向，具有一定的偶然性。 “持續(xù)成長”則需要組織和系統(tǒng)的支持。企業(yè)要考慮5年以后實(shí)現(xiàn)一個(gè)持續(xù)的成長，真正思考的問題是在組織和戰(zhàn)略層面怎么樣打造一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)使成長具有可預(yù)見性和可持續(xù)性，而不是一次偶然性的成長。 大家目前比較關(guān)注當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)的政策性變化。 實(shí)際上地產(chǎn)行業(yè)自2003年以后每年都有很多新的政策出臺，這種宏觀調(diào)控已經(jīng)不是第一次了。 實(shí)際上很多其他行業(yè)也經(jīng)歷過種種的行業(yè)變革。 我們除了考慮當(dāng)前的應(yīng)對措施的同時(shí)，更重要的是要思考的是對行業(yè)的終極判斷——未來5年行業(yè)的走向怎樣。 這樣才能站在未來的視野看當(dāng)前的問題。
 
　　我認(rèn)為，企業(yè)持續(xù)發(fā)展有8個(gè)原則，第一個(gè)是平衡原則。
　　成長的平臺首先要有一個(gè)非常強(qiáng)的組織和戰(zhàn)略基礎(chǔ)。在企業(yè)的內(nèi)部有不同的業(yè)務(wù)板塊，我們中國人經(jīng)常講“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的。”企業(yè)的持續(xù)成長要有三個(gè)板塊的平衡，三塊業(yè)務(wù)稱之為核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)，萌芽業(yè)務(wù)。這三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長。如果說只有核心現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，沒有成長業(yè)務(wù)，企業(yè)不可能達(dá)到一個(gè)可持續(xù)的成長；如果沒有現(xiàn)金流業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)會失去成長的基礎(chǔ)。所以，歸根到底三個(gè)板塊的平衡才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的成長。每一個(gè)板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，現(xiàn)金流業(yè)務(wù)講究精耕細(xì)作， 成長性業(yè)務(wù)關(guān)注攻城略地， 萌芽業(yè)務(wù)注重創(chuàng)意培育。這意味著和戰(zhàn)略(strategy)對應(yīng)的流程，評價(jià)體系（system）、人員(staff)、價(jià)值觀（shared value）等板塊的管理模式應(yīng)該也不一樣。 所以管理的統(tǒng)一劃齊恰恰成為可持續(xù)成長的障礙。
 
　　第二個(gè)是核心原則，所謂的核心原則，就是企業(yè)的擴(kuò)張首先是圍繞核心本身的成長，然后是要圍繞核心的相關(guān)多元化。最有效的多元化不是非相關(guān)多元化，而是相關(guān)多元化： 各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)在資源、能力、渠道各方面的共享，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的企業(yè)是圍繞一個(gè)核心的，核心太多也就沒有核心了。 我們經(jīng)常說不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里。但是實(shí)際上把雞蛋放在不同的籃子而同時(shí)要把每個(gè)籃子都看好而不把雞蛋打碎，這樣更難。
 
　　第三個(gè)是重復(fù)原則，企業(yè)的成長都在尋求一個(gè)可優(yōu)化的公式。大家都比較熟悉的萬科有非常清晰的成長路徑，從城鄉(xiāng)結(jié)合部做起，到哪個(gè)城市都做城鄉(xiāng)結(jié)合部。耐克的擴(kuò)張也非常清楚，在進(jìn)入籃球行業(yè)的時(shí)候首先找到喬丹，做鞋，再做衣服, 然后再做器械。同樣在進(jìn)入高爾夫行業(yè)的時(shí)候也是這樣，先找伍茲，做鞋，然后再由“軟”到“硬”。 我們應(yīng)該思考的問題是在過去的三年企業(yè)成長是從哪來的，未來的三年企業(yè)成長會往哪里去，這兩方面在路徑上有沒有可重復(fù)性。如果能找到一個(gè)可重復(fù)的公式，就意味著企業(yè)的發(fā)展路徑非常清晰，可以憑路徑來統(tǒng)一企業(yè)上下的發(fā)展規(guī)劃和資源分配；如果說每一次成長的方向不太一樣，這意味著企業(yè)成長有一個(gè)很強(qiáng)的偶然性。這種偶然性非常不利于提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。
 
以上三個(gè)原則是一個(gè)企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)之上我們要考慮戰(zhàn)略本身能不能創(chuàng)新。成長不應(yīng)該為成長而成長，而應(yīng)該建立在一個(gè)價(jià)值基礎(chǔ)上，也就是說成長的方向是有利可圖的，成長應(yīng)該是向著價(jià)值鏈最有價(jià)值的方向。
 
這里我想談的第四個(gè)原則，價(jià)值原則。大家都知道在手機(jī)行業(yè)里面，蘋果在賣什么、摩托羅拉在賣什么。手機(jī)的成長性好，普及率高，市場占有率越來越高，為什么手機(jī)的利潤越來越少，手機(jī)的利潤都跑哪去了？在很多行業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值會發(fā)生轉(zhuǎn)移。 計(jì)算機(jī)行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)從硬件到軟件的轉(zhuǎn)移，IBM做計(jì)算機(jī)硬件，但是最終賺到錢的是做操作系統(tǒng)的微軟和做芯片的英特爾，因?yàn)樗麄兠闇?zhǔn)了價(jià)值鏈很特別的一個(gè)環(huán)節(jié)。 對于行業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈價(jià)值的轉(zhuǎn)移，以地產(chǎn)行業(yè)為例，我們應(yīng)該思考的是地產(chǎn)行業(yè)價(jià)值會跑哪去，真正好的冰球手不僅僅是以最快的速度追上冰球，而是要預(yù)測著冰球下一個(gè)位置并且等在那兒。房地產(chǎn)“冰球”的下一個(gè)位置在什么地方？我們真正成長的方向是瞄準(zhǔn)價(jià)值鏈最有價(jià)值的成長方向。
 
第五是跨界原則，真正有意義的問題不僅僅是問誰是我們的客戶，而是應(yīng)該問誰不是我們的客戶。大家都喜歡看籃球，籃球和卡拉OK之間有什么聯(lián)系嗎？他們似乎互不相干。芝加哥公牛隊(duì)在喬丹時(shí)代是一代王朝，喬丹過后他們的輸球率達(dá)到80%。競技體育如果僅僅是贏球率的話是賣不出價(jià)錢的，要思考的問題是怎么把這個(gè)行業(yè)跨越到其他行業(yè)，把競技體育當(dāng)成一個(gè)娛樂的行業(yè)。實(shí)際上去卡拉OK的時(shí)間和去看籃球比賽的時(shí)間是互相競爭的，公牛隊(duì)瞄準(zhǔn)的目光是怎么樣把原來去卡拉OK的人拉來看籃球，觀眾開心到一個(gè)程度，輸贏就變得不重要了。
 
非客戶肯定比客戶多，我們要想怎么樣把非客戶變成客戶。 娃哈哈的營養(yǎng)快線打破了牛奶和果汁的邊界。奧巴馬競選的勝利也是把非客戶變成客戶的一個(gè)過程，他問的是“誰過去不參與政治，能不能把這些人帶入政治的體系，改變政治的游戲規(guī)則。”非客戶包括那些使用替代品和互換品的。替代品是指形式不一樣但是功能一樣的兩種產(chǎn)品或服務(wù)，比如說飛機(jī)和火車是替代品的關(guān)系，水和果汁是替代品的關(guān)系。有很多的產(chǎn)品形式不一樣、功能不一樣，但是目的是一樣的，都是娛樂?？椿@球、看歌劇都變成了一個(gè)互換的行業(yè)了，所以我們要考慮怎樣把非客戶變成客戶，把替代品的使用者和互換品的使用者變成行業(yè)的使用者。
 
第六是共性原則，傳統(tǒng)戰(zhàn)略特別強(qiáng)調(diào)瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶以實(shí)現(xiàn)客戶特性的最大化。我們怎么定義一個(gè)目標(biāo)客戶？通過行業(yè)分析找到一個(gè)細(xì)分市場，通過對細(xì)分市場的了解來最大限度地滿足細(xì)分市場的需要，這是我們一般的戰(zhàn)略思考。我們很多的戰(zhàn)略定位都是強(qiáng)調(diào)某個(gè)細(xì)分市場的消費(fèi)者的一些特性。玩游戲機(jī)PS3跟XBOX都是以年輕男性為主要客戶，為他們提供的一種體驗(yàn)，講究速度快和畫面的真實(shí)性，這是典型“特性做法”。很多行業(yè)競爭者都瞄準(zhǔn)特性在做，結(jié)果導(dǎo)致戰(zhàn)略的趨同性。 戰(zhàn)略創(chuàng)新更關(guān)注不同細(xì)分市場的共性。 比如為什么Wii在產(chǎn)品速度和圖像特性上比PS3和XBOX差，但它的銷量能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越XBOX和PS3？Wii不是為了滿足年輕男性，轉(zhuǎn)而研究老年人喜歡什么、婦女喜歡什么，從而找到了一個(gè)跨越不同細(xì)分市場的一個(gè)共性——互動性，從而成為跨越不同細(xì)分市場的產(chǎn)品。在戰(zhàn)略思考里面我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)一個(gè)共性的最大化而不是一個(gè)特性的最大化。通過為不同的目標(biāo)市場提供不同的產(chǎn)品，我們應(yīng)該思考的問題是怎樣打造一個(gè)產(chǎn)品把共性結(jié)合起來，用這種產(chǎn)品來跨越不同的細(xì)分市場，而不是瞄準(zhǔn)哪一個(gè)細(xì)分市場做不同的產(chǎn)品。 再比如如家和漢庭的例子也是一樣的，他們把“洗個(gè)好澡睡個(gè)好覺”作為打穿不同細(xì)分市場的一個(gè)方式，不管你住五星還是住二三星，洗個(gè)好澡睡個(gè)好覺是非常重要的。他們強(qiáng)調(diào)了這個(gè)價(jià)值，打通了不同的細(xì)分市場的共性，這跟傳統(tǒng)的定位是不一樣的。
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Tags：企業(yè)戰(zhàn)略 市場

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