組織中任何團(tuán)隊的生命周期都不如銷售團(tuán)隊的生命周期看得清晰了然,企業(yè)無論是處于初創(chuàng)期、成長期還是成熟期,位于企業(yè)第一線的銷售團(tuán)隊始終在馬不停蹄地完成以業(yè)績或者項目為單元的一個又一個業(yè)務(wù)周期。在每個業(yè)務(wù)周期尾聲之時,只顧埋頭走路的團(tuán)隊成員就要開始抬頭看路了,只顧帶頭向前沖的銷售經(jīng)理此刻也要回過頭看看自己的兵。對于不管是老練的銷售經(jīng)理還是新手銷售經(jīng)理,如何帶領(lǐng)團(tuán)隊來個漂亮的軟著陸,做好承上啟下是此刻最重要的課題。

扶上一程:幫著骨干成員找“下家”

不管你怎樣想,銷售經(jīng)理除了完成業(yè)績目標(biāo)外,最重要的任務(wù)莫過于帶領(lǐng)出一個隊伍,甚至是復(fù)制出一個隊伍。雖然銷售經(jīng)理每個業(yè)務(wù)周期中最直接的目標(biāo)是銷售業(yè)績,但是從企業(yè)層面來講,銷售經(jīng)理培養(yǎng)出一只只銷售團(tuán)隊是最重要的任務(wù),因為只有眾多出色的銷售團(tuán)隊才能將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)樽詈罂梢姷默F(xiàn)實。

其實,很多銷售經(jīng)理對歷練出的骨干成員倍加珍惜,骨干成員的獲得是一種運氣,也是銷售經(jīng)理輔導(dǎo)培養(yǎng)的付出。而這些骨干成員基于自我價值的導(dǎo)向,個人能力的匹配與提升,往往有很強(qiáng)的成就導(dǎo)向,這種導(dǎo)向在現(xiàn)有的團(tuán)隊邊界上已經(jīng)不容易得到滿足。因此,銷售經(jīng)理這個時候就要幫著他們找“下家”。

最為直接入選的“下家”就是新設(shè)銷售及相關(guān)組織部門,這些部門可以是橫向的也可以是縱向的。橫向是指根據(jù)公司發(fā)展情況,需要增設(shè)并行的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu),由此原有銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干就成了新設(shè)并行機(jī)構(gòu)最佳人選?？v向同樣是依據(jù)公司的發(fā)展策略,在原有的銷售業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)行深度布局,如建立多層次的銷售體系,銷售體系各層次需要有相應(yīng)的組織構(gòu)成,而這些銷售團(tuán)隊中輸出的團(tuán)隊骨干也成了這些機(jī)構(gòu)的不二人選。

這種以增設(shè)組織部門的方式用來吸納并培養(yǎng)骨干人員是相對最快捷的方式,但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的階段,不需要以增設(shè)更多的銷售或相關(guān)業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的發(fā)展策略,這個時候的對這些骨干成員可以采用輪崗和掛職。

輪崗本質(zhì)上是為骨干成員提供更多的學(xué)習(xí)與成長機(jī)會,雖然不如到新增設(shè)部門任職跟能帶來更為直接的職位提升,但在責(zé)任履行方面同樣會帶給參與人員鍛煉與成就感。當(dāng)然,是否采取輪崗的方式也要根據(jù)輪崗職位的相關(guān)性以及輪崗結(jié)果的預(yù)期評估來采用。

掛職應(yīng)該說是為骨干成員提供的一個備選方案,掛職在責(zé)任上的承擔(dān)效果較輪崗低很多,因此其可掛職的可選崗位空間就比較大,對業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求沒有那么嚴(yán)格。掛職是個臨時性的考慮,是作為后續(xù)組織調(diào)整的人才緩沖。在銷售團(tuán)隊這些骨干成員的輸出時綜合企業(yè)整體情況來考慮。

幫著骨干成員找下家,是組織在運作過程中對源源不斷人才的需求以及組織中員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系的落地。雖然一些銷售經(jīng)理會對骨干進(jìn)行“惜售”,但企業(yè)終究是組織要求與個人追求的匹配,骨干之所以愿意“被惜售”,說明其個體價值與組織價值處于匹配平衡之中。因此,在銷售經(jīng)理進(jìn)行骨干人員的組織輸出時不可一概而論,所有的根本與原則都有服從企業(yè)的戰(zhàn)略,符合個人的自我價值。

知人善任:幫著團(tuán)隊成員重定位

在對銷售團(tuán)隊成員的認(rèn)識過程中,整個銷售業(yè)務(wù)周期就像一個考場,而銷售經(jīng)理就是考官,所有團(tuán)隊成員的表現(xiàn)盡收眼底。有表現(xiàn)出色的,就是表現(xiàn)不盡如意的。上述對表現(xiàn)出色的骨干成員考慮完成后,就是對其它成員的考慮。盡管我們提倡沒有不合適的人,只有用不好的人,但銷售經(jīng)理在業(yè)務(wù)周期結(jié)束之時必須對原有團(tuán)隊表現(xiàn)不適合的人給出明確答案。

對于能力或者態(tài)度不足的銷售成員,可以通過與成員進(jìn)行下一步發(fā)展探討,解釋并發(fā)現(xiàn)能力或者態(tài)度不足的根結(jié),找到團(tuán)隊組織可以解決的方案,進(jìn)行有針對性提升的組合式調(diào)整,幫助這類成員調(diào)整到團(tuán)隊中最為合適的位置,提高其在團(tuán)隊中的價值,并在下一個周期內(nèi)給以更多的關(guān)注與輔導(dǎo)。而對于能力或者態(tài)度都不足的銷售成員,本著對個體及組織負(fù)責(zé)任的態(tài)度,銷售經(jīng)理對這類人員要給以明確的評估,幫助他們找到自身適合的崗位或組織。

雖然我們一直在討論銷售團(tuán)隊的成員,但我們不能忽視銷售業(yè)務(wù)的運營與管理,有些時候也許是業(yè)務(wù)流程設(shè)置問題導(dǎo)致了團(tuán)隊成員的表現(xiàn)不佳,也可能是崗位職責(zé)劃分不清帶來了職責(zé)交叉,由此表現(xiàn)出的扯皮不負(fù)責(zé)任的態(tài)度等等。那么此刻對于銷售經(jīng)理來講,在這樣的時點與團(tuán)隊成員的對話,也是發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)及團(tuán)隊管理問題的好時機(jī),并進(jìn)一步系統(tǒng)思考,全局規(guī)劃,將團(tuán)隊成員放入最為適宜的位置,發(fā)揮他們的價值。

新貌新顏:重塑團(tuán)隊

雖然在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中,銷售經(jīng)理應(yīng)該像伯樂一樣,發(fā)現(xiàn)人才,像導(dǎo)師一樣,培養(yǎng)人才?，F(xiàn)在則要像建筑師一樣,構(gòu)筑新的團(tuán)隊。

原有成員結(jié)構(gòu)發(fā)生變化后,銷售經(jīng)理眼下的緊要任務(wù)就該重新“搭班子”,不管原有的骨干成員是以并行橫向的方式,還是以深入縱向的方式構(gòu)建在新的銷售團(tuán)隊中。是去輪崗了還是掛職了。且對原有的其它團(tuán)隊成員有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)識,此刻這個變化后的銷售團(tuán)隊經(jīng)理,最緊要的任務(wù)就是根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容組建部門結(jié)構(gòu),設(shè)置相應(yīng)的崗位,并進(jìn)行人崗匹配。

重塑團(tuán)隊既是銷售業(yè)務(wù)周期的結(jié)束也是新的周期的開始,銷售經(jīng)理將開始新一輪的業(yè)績實現(xiàn)過程中,并在不遠(yuǎn)的將來再一次地在業(yè)務(wù)周期尾聲時對組織輸送人才、復(fù)制團(tuán)隊、團(tuán)隊調(diào)整。即便此刻的銷售經(jīng)理,是后續(xù)的銷售總監(jiān),乃至總經(jīng)理。此銷售經(jīng)理非彼銷售經(jīng)理,但銷售經(jīng)理的責(zé)任與使命不變:即搭團(tuán)隊、創(chuàng)業(yè)績和養(yǎng)人才。 

以上我們對企業(yè)的前提假設(shè)都是業(yè)務(wù)的不斷增長與擴(kuò)張,即便是企業(yè)處于衰退期,我們也認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)開始在戰(zhàn)略上進(jìn)入新的業(yè)務(wù),銷售團(tuán)隊始終都是處于完成一個有一個業(yè)務(wù)周期之中。

銷售團(tuán)隊在組織中的戰(zhàn)斗性、緊迫性、活躍性,決定了其團(tuán)隊帶頭人對成員更多的關(guān)注,其團(tuán)隊管理在業(yè)務(wù)各個周期的重點有所不同。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中,市場化越來越強(qiáng),競爭越來越激烈,企業(yè)一線永遠(yuǎn)都是企業(yè)的邊界線,銷售經(jīng)理永遠(yuǎn)都是企業(yè)開拓、競爭防御的排頭兵,構(gòu)筑堅實無縫的城墻是每一任銷售經(jīng)理的使命及職責(zé)所在,在每一次銷售業(yè)務(wù)周期結(jié)束之時,不是抽磚挖縫,而是要更為小心地添磚制瓦,企業(yè)也就因每一位銷售經(jīng)理而更夯實。