必康制藥執(zhí)行總裁香興福:必康的五門功夫
核心提示:必康制藥執(zhí)行總裁,碩士研究生學(xué)歷,行業(yè)資深經(jīng)理人。曾先后任職正大制藥集團(tuán)、西安萃生企業(yè)集團(tuán)、東隆集團(tuán)、上海隆泰生物醫(yī)藥等企業(yè)高管。
必康之前的山陽制藥階段是政府行為,李宗松董事長在1997年以醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略眼光,先租賃做生產(chǎn),2000買斷老藥廠的產(chǎn)權(quán),并投資興建新廠。新廠2002年竣工投產(chǎn)到現(xiàn)在,行業(yè)增長率是20%左右,而必康的增長率每年平均30%。企業(yè)人員也由最初不到100人,到如今全國市場的2000多人。整個企業(yè)的注冊資本截至2010年11月,達(dá)到18億元人民幣。
回頭來看,生產(chǎn)基地在2002年的建成,對必康制藥第二次戰(zhàn)略騰飛奠定了非常重要的基礎(chǔ),如果說必康制藥在未來一定能夠在中國制藥行業(yè)寫下濃重的一筆,當(dāng)初的這個決策占一個很重要的位置。正因為有當(dāng)時的硬件規(guī)劃,產(chǎn)能規(guī)劃,生產(chǎn)規(guī)劃,決定了必康有迅速成長的這樣一個基礎(chǔ)。
當(dāng)然,光有硬件是不夠的,硬件設(shè)施只是決定生產(chǎn)規(guī)劃結(jié)構(gòu),只是成長快速發(fā)展的一個要素,企業(yè)的發(fā)展還有很多組成要素:銷售、研發(fā)、人才、生產(chǎn)和財務(wù),各要素都要匹配。
對于必康的快速成長,作為必康執(zhí)行總裁,香興福認(rèn)為必康主要是做好了五門功夫,練好了內(nèi)功。
功夫一:營銷到位
首先匹配的是營銷,市場經(jīng)濟(jì)在中國醫(yī)藥行業(yè)體現(xiàn)很重要。很多企業(yè)產(chǎn)能夠但成長不起來,因為企業(yè)的龍頭業(yè)舞起不來,在整個行業(yè)競爭力不夠。必康的整個營銷也經(jīng)歷了13年積累才逐步發(fā)展起來。
當(dāng)企業(yè)具備基礎(chǔ)之后,要塑造企業(yè)核心競爭力,首先必需建立強(qiáng)大的營銷系統(tǒng),必須在業(yè)內(nèi)建立獨(dú)特的營銷模式。原來各種大包、招商等模式,不是沒有核心競爭力,但是對于必康這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也好未來戰(zhàn)略也好都不適應(yīng)。首先模式要適應(yīng)企業(yè)本身,包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成長歷史、當(dāng)時的競爭環(huán)境。經(jīng)過對必康所有的要素分析,和國家醫(yī)改政策研究,我們順勢國家發(fā)展,選擇了當(dāng)前這種模式。目前來說,我們第一個要素經(jīng)營得非常好,給必康帶來快速發(fā)展,把這個龍頭給舞起來了。
功夫二:研發(fā)加碼
第二要素,研發(fā)。一個現(xiàn)代制藥企業(yè)要發(fā)展,就要靠提供符合市場需求的產(chǎn)品,把產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為社會價值。必康產(chǎn)品的歷史曾經(jīng)出過很多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,必康的產(chǎn)品品質(zhì)也很優(yōu)秀,但是在必康快速成長過程,目前品種已經(jīng)不夠。因此,解決第一個問題之后,必康就考慮研發(fā),進(jìn)一步提供什么產(chǎn)品給患者。
新產(chǎn)品引進(jìn)的渠道有很多。第一,自己研發(fā);第二,合作研發(fā);第三,就是并購重組。比較來看,第三種方式最快,成型的產(chǎn)品,技術(shù)、品種都是成熟的,有利于企業(yè)快速成長。于是,必康選擇第三種為主的方式。當(dāng)然,必康也有自主研發(fā)的產(chǎn)品,例如五酯軟膠囊等。從2003年到現(xiàn)在,有很多新產(chǎn)品進(jìn)入到必康的產(chǎn)品隊伍。
功夫三:人才管理
第三就是人力資源。人才是要把所有有形的東西變成無形的,再把無形的變成有形的鏈接紐帶。這個傳送帶的好壞決定企業(yè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。企業(yè)的所有要素都非常關(guān)鍵,營銷、研發(fā)、人力資源、財務(wù)都很重要,只是哪一個先行,哪一個后行的問題。人力資源是一個因果關(guān)系,先有一批人把點(diǎn)做好,然后再進(jìn)來一批人把點(diǎn)連成線,再進(jìn)來一批人,把線連成面,把面做成企。
必康從一開始幾十人到現(xiàn)在幾千人,這個過程代表了企業(yè)的成長;必康在人力資源方面的投入是非常大的。我們的戰(zhàn)略決定必康必須這樣做,因為我們要走得比別人快,必須要有更優(yōu)秀的人,跑的更快更好的人。所以,我們在人才建設(shè)方面投入很多才建成目前這個龐大的團(tuán)隊。另外在隊伍過程中,幾千人進(jìn)入隊伍,你的管理體系、制度、手段跟不上的話,這支隊伍就有可能只吃皇糧不干活,那么企業(yè)的負(fù)擔(dān)就重了。
功夫四:生產(chǎn)力提升
第四就是生產(chǎn)。參觀過必康制藥廠的人會發(fā)現(xiàn),我們的硬件設(shè)施和有遠(yuǎn)見的生產(chǎn)規(guī)劃決定我們的強(qiáng)大生產(chǎn)力。我們良好的管理水平?jīng)Q定了我們企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)。解決生產(chǎn)就兩個問題,第一能不能生產(chǎn)出來,第二生產(chǎn)出來是不是好東西。
功夫五:資本運(yùn)作
第五就是財務(wù)能力。廣義的財務(wù)就是支撐企業(yè)整個發(fā)展的資金平臺和資源,這個是決定將來企業(yè)去打仗的時候有沒有炮彈和武器,這塊最終是由財務(wù)說話的。
必康的財務(wù)規(guī)劃是立足于10年前的規(guī)劃的基礎(chǔ)上,但不限于企業(yè)當(dāng)時的資源,一定不是幾十人、幾千平米的小廠的定位所參照的。面對長遠(yuǎn)戰(zhàn)略,必康10年前已經(jīng)明確看到除了有正常盈利來擴(kuò)充發(fā)展之外,必須另外要有資本市場的支持。
但是資本市場不是企業(yè)想拿錢就可以拿得出來的,企業(yè)必須要有成長性去支撐,要有在行業(yè)內(nèi)的核心競爭力去支撐,如果你沒有這兩點(diǎn)資本市場是看都不看你們的?;诒乜档臓I銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品品質(zhì)決定了必康具備快速成長和核心競爭力的能力。因此,資本巨頭如紅杉、SIG、光大、建銀、新加坡的UOB等等,才愿意和必康坐下來談,他們的目光是非常長遠(yuǎn)的。當(dāng)然,這些新的資本股東介入,也為必康打開了另外一扇門,為必康未來更大的戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的支持。
未來我們還會接觸更大的資本來解決必康下一步戰(zhàn)略發(fā)展的資金問題。必康未來的藍(lán)圖是成為國際化的更大規(guī)模的醫(yī)藥企業(yè),涵蓋制造業(yè)和流通業(yè),一定在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上建造一個更廣闊的平臺,打造出一個國際知名的醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán),真正的“康健天下”。
人物簡介
必康制藥執(zhí)行總裁,碩士研究生學(xué)歷,行業(yè)資深經(jīng)理人。曾先后任職正大制藥集團(tuán)、西安萃生企業(yè)集團(tuán)、東隆集團(tuán)、上海隆泰生物醫(yī)藥等企業(yè)高管。
必康的成功絕非偶然,是長遠(yuǎn)規(guī)劃與不斷努力的結(jié)果。
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