年度表現(xiàn)：2010年4月，重組后的新上藥高管團隊集體亮相，徐國雄擊退眾多強勁對手，成功獲選新上藥總裁一職。

在履新的新聞發(fā)布會上，徐國雄承諾，未來3年新上藥將保持不低于行業(yè)平均增速、保持每年不低于20%的凈利潤成長，如無法完成，他將主動辭職。一諾千金、擲地有聲，表現(xiàn)出其極強的熱情和信心。

而重組完畢之后新上藥果然呈現(xiàn)脫胎換骨之勢，一邊進行內(nèi)部整合，另一邊進行外延式并購。

對于國企重組中最大的整合難題，即內(nèi)部協(xié)同如何實現(xiàn)高效，對合并報表的子公司如何進行管理，新上藥借鑒跨國企業(yè)的經(jīng)驗，采取了經(jīng)營委員會的模式——確立12家核心企業(yè)組成經(jīng)營委員會，經(jīng)營委員會由18個人員組成，徐國雄擔任委員會主任。在新上藥的發(fā)展中，工業(yè)和商業(yè)將是兩個重要的支柱。新上藥工業(yè)的規(guī)模極大，旗下十多家工業(yè)企業(yè)，總規(guī)模可達70多億元。對于工業(yè)的發(fā)展，徐國雄認為，新上藥有七不缺：不缺品種、不缺市場投入、不缺品牌、不缺高附加值的產(chǎn)品、不缺大品種、渠道不缺終端、不缺好的營銷團隊。事實確實如此，營銷費用高達26億元，國家保密品種8個，億元以上產(chǎn)品多達20個。

然而，就商業(yè)格局而言，相比國藥控股與九州通，上藥全國布局尚沒有完成，在最核心的華東市場，占有率也只有16%，可以說發(fā)展?jié)摿艽?，但面臨的挑戰(zhàn)也極為艱巨。于是乎，新上藥分銷板塊2010年展開了車輪式的并購，先后將中山醫(yī)醫(yī)藥、中信醫(yī)藥等納入麾下，從華東、華南向華北推進，實現(xiàn)區(qū)域性商業(yè)龍頭向全國性商業(yè)龍頭真正轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)在，上海醫(yī)藥在完成A股整體上市后，又擬效仿醫(yī)藥老大國藥集團，欲赴香港上市融資加碼并購，而且這是一種涵蓋工業(yè)、商業(yè)、零售全產(chǎn)業(yè)鏈式的并購策略。

點評：頗有儒雅之風(fēng)的徐國雄可謂是新上藥總裁的不二之選。在業(yè)內(nèi)看來，徐國雄是少有的集戰(zhàn)略眼光、學(xué)習(xí)能力、工作熱情與成就欲望于一體的戰(zhàn)略型企業(yè)家，同時也是一個政治家。他能在不傷害中層積極性的前提下，調(diào)動中層力量去戰(zhàn)勝在國有企業(yè)中常見的惰性，然后勝利完成營銷目標，他在上海信誼任職的經(jīng)歷充分證明了這種能力。

徐國雄雖然沒有醫(yī)藥專業(yè)背景，但很快就明白了醫(yī)藥市場的關(guān)鍵所在；知道什么時候該干什么事情，他在該張揚的時候絕不低調(diào)；在該低調(diào)的時候，則會虛懷若谷地聆聽別人的見解。他曾經(jīng)率領(lǐng)干部在幾周內(nèi)走訪了國內(nèi)諸多成功的民營企業(yè)，而目標則是，聆聽民營企業(yè)的成功經(jīng)驗。這對于老大心態(tài)濃重的國有企業(yè)界殊為罕見，而走訪的見聞，則成了他刺激下屬進步的動力。

在信誼的兩年，他幾乎沒有更換干部，沒有變更企業(yè)結(jié)構(gòu)，就讓信誼突破了連續(xù)多年的增長乏力瓶頸，在毛利率大幅提升的同時，讓凈利潤達到原來的4倍。他還突破了曾經(jīng)由某跨國咨詢公司對信誼品牌的定位，根據(jù)企業(yè)實際情況，將其定位于“中國領(lǐng)先的品牌仿制藥企業(yè)”。

走馬上任后，徐國雄已經(jīng)發(fā)布了他的施政方略：實施營銷變革；促進研發(fā)轉(zhuǎn)型；深度資源整合；優(yōu)化管控模式；轉(zhuǎn)變增長方式；創(chuàng)新機制體制。他有完備的變革方案，深化資源整合、優(yōu)化管控模式將會節(jié)省大量的費用；而創(chuàng)新機制體制，將會解決困惑國有企業(yè)的動力問題。