余波（珍寶島藥業(yè)集團營銷公司總經(jīng)理）：角色扮演不成功

策略是在特定條件下為實現(xiàn)某種既定目標(biāo)的路徑選擇，營銷策略是和營銷環(huán)境、企業(yè)資源及市場基礎(chǔ)結(jié)合的產(chǎn)物。從案例中劉經(jīng)理上任時甲制藥的情況來看，劉經(jīng)理第一階段的營銷策略很有針對性，思維模式有推廣價值，但后續(xù)策略不清晰。

先有主導(dǎo)產(chǎn)品，才有企業(yè)品牌

從當(dāng)時的現(xiàn)狀看，甲制藥存在的最大問題是在營銷過程中缺乏對主導(dǎo)產(chǎn)品的明確與打造，更加談不上產(chǎn)品結(jié)構(gòu)了；同時缺乏明確的客戶和渠道界定；因定位不清晰，策略不明確，資源配置就沒有方向，營銷工作就沒有重點，甲制藥沒有主導(dǎo)產(chǎn)品，從而不能有效建立品牌知名度，是典型的“有銷量，無市場”的“地龍式”企業(yè)，缺乏競爭力。

營銷學(xué)研究表明，一個企業(yè)要提高品牌知名度，需要遵循這樣的發(fā)展路線：通過對企業(yè)品種的篩選，確定重點打造的產(chǎn)品，投入資源重點打造，從而形成主導(dǎo)產(chǎn)品，這個主導(dǎo)產(chǎn)品包含兩方面的內(nèi)涵，即成為企業(yè)銷售的主導(dǎo)產(chǎn)品，成為市場中同類產(chǎn)品的主導(dǎo)產(chǎn)品，然后圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，這樣有了聲譽產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，隨著銷量的上升、份額的擴大、市場地位的提高，逐步建立企業(yè)品牌。

總結(jié)經(jīng)驗，快速復(fù)制

劉經(jīng)理上任后，首先明確了主導(dǎo)品種，明確了渠道選擇，明確了資源配置方向，同時挖掘出了解熱鎮(zhèn)痛藥的賣點。這幾項明確，甲制藥的營銷策略可以說在當(dāng)時階段非常清楚，也非常合適。事實上，通過策略的實施，也實現(xiàn)了業(yè)績的快速增長。此階段策略對當(dāng)前有一定差異化品種的企業(yè)有一定借鑒意義。

當(dāng)然，綜觀整個操作還有兩點不足：一是劉經(jīng)理在推廣過程中，缺乏對成功經(jīng)驗的總結(jié)、復(fù)制意識，缺乏對隊伍的培訓(xùn)意識。劉經(jīng)理采取營銷策略之于甲制藥的營銷隊伍，無異于一場重大變革！變革對于隊伍來說，是一個挑戰(zhàn)，對于隊伍的領(lǐng)導(dǎo)者，如何在策略確定以后，迅速的調(diào)動團隊，實施過程中盡快總結(jié)經(jīng)驗，形成模式，快速復(fù)制，既是作為主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，又是變革成功的關(guān)鍵。一線精英和領(lǐng)導(dǎo)最大的區(qū)別是：作為領(lǐng)導(dǎo)，就不能再把自己作為一個實際操作者，更要認(rèn)識到以簡單的方式解決問題會讓問題更加復(fù)雜。二是從營銷策略角度看，在第一階段實施取得成效以后，甲制藥應(yīng)該迅速開展區(qū)域市場打造，建設(shè)有競爭力的戰(zhàn)略性區(qū)域市場，夯實企業(yè)市場基礎(chǔ)，提高企業(yè)競爭力，提高抵抗風(fēng)險的能力，實現(xiàn)企業(yè)由“地龍式”無競爭力企業(yè)向“地頭蛇式”有一定競爭力的企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這種方式產(chǎn)生的增長對企業(yè)才是改變命運的增長。

洗腦不成再換不遲

作為高層營銷管理者，在實施變革的過程中，要扮演多重角色。

第一是策劃者的角色，這一點劉經(jīng)理可以說第一階段做得很好。

第二是培訓(xùn)者的角色，要對營銷隊伍開展大量的培訓(xùn)，變革一定是從洗腦開始的，這是高層管理者的責(zé)任。

第三是模式總結(jié)者的角色，在實施過程中，高層管理者要及時對模式進行總結(jié)，從而形成簡單、易行的操作手冊，從而實現(xiàn)平凡的人干不平凡的事。如果一個策略只能是精英才能完成，則是管理者本身的失職。

第四是巡視和糾正者的角色，對于一個變革的實施，管理者要適時巡視，并對偏離者進行糾正，這樣才能保證效果，同時可以對實施過程進行監(jiān)控，從而可以實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)先進的經(jīng)驗，予以總結(jié)推廣，發(fā)現(xiàn)問題，找到根源，是能力還是態(tài)度，從而進行針對性處置。

第五才是處置者的角色，對經(jīng)過了前述幾個角色的努力，依然冥頑不化、不能改變、拒絕改變甚至破壞的隊員進行堅決的處置，需要注意的是，處置一定要達到“殺一儆百”的目的，一定要公平、公正、公開，同時需要防止大范圍調(diào)整。

因此，變革過程中，針對營銷團隊的轉(zhuǎn)型，必須從培訓(xùn)開始，從模式推廣開始，從把復(fù)雜的問題變簡單開始，從樹立榜樣調(diào)動“德高望重的老人”開始，從引入新人刺激、稀釋開始，從調(diào)動多數(shù)開始，而不是簡單的“不換腦袋就換人”。

采取這種做法，從原因來看，與劉經(jīng)理的經(jīng)歷有關(guān)，從基層升起的業(yè)務(wù)精英，帶有“草根”性，在做營銷高管后，對角色認(rèn)知不足，處理問題的方式調(diào)整不夠；從結(jié)果來看，這種做法對隊伍是不負(fù)責(zé)任的，對企業(yè)是有傷害的，最終必然傷害自己，事實也證明了這一點。其實，對于高層營銷管理者來說，專業(yè)能力固然重要，平衡能力和協(xié)調(diào)能力、溝通能力尤為關(guān)鍵。

馬鑫良（山東新華醫(yī)藥貿(mào)易有限公司終端推廣經(jīng)理）:執(zhí)行力點燃退燒藥市場　　

3年前，甲制藥公司進行了一次整頓，針對營銷部門只懂“管理”不擅長“營銷”的現(xiàn)狀進行改革。該公司在國內(nèi)也算有一定的知名度，產(chǎn)品眾多，以西藥為主，憑借著產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)和多年的市場運作，在全國占有一定的市場份額。其缺陷有二：一是沒有獨到的新藥產(chǎn)品，缺乏品牌知名度；二是多年來延續(xù)國有體制從事“管理營銷”，缺乏創(chuàng)新。

基于此，甲制藥決定啟用新的營銷經(jīng)理，大膽改革，于是，劉經(jīng)理走馬上任。作為一名女性，劉經(jīng)理獲得啟用的原因是多方面的：一是原為銷售人員的劉經(jīng)理多年來都是銷售狀元，具有一定的市場開拓能力，敢想敢干，后被提拔為營銷部門的市場部副經(jīng)理；二是沒有背景，屬于典型的草根英雄，不會牽扯到公司利益的方方面面?！　?/p>

草根英雄的“草根”執(zhí)行力　　

劉經(jīng)理在分析了所有的產(chǎn)品后決定樹立個性品牌，重點操作某解熱鎮(zhèn)痛藥。該產(chǎn)品臨床廣泛應(yīng)用于退燒，同時對關(guān)節(jié)炎、急性創(chuàng)傷性疼痛有一定的療效。這個退燒藥有兩個規(guī)格，分別為6袋裝和12袋裝的顆粒劑，重點操作12袋裝走高端市場，6袋裝和其他產(chǎn)品仍延續(xù)過去的模式正常銷售。有副經(jīng)理提出異議：“有低端的6袋裝流通，12袋裝在高端市場可能不好銷售。”劉經(jīng)理的打算是，以高端帶動低端的模式拉動退燒藥銷售，重點操作高端產(chǎn)品，6袋裝根據(jù)市場情況適量放貨，同時提價，抬高要貨門檻，保護大規(guī)格裝產(chǎn)品在高端市場的操作。

甲制藥有一定的市場基礎(chǔ)，操作此產(chǎn)品難度不是很大，但上量卻存在一定難度。銷售人員抱怨：“市場同類產(chǎn)品眾多，且不乏品牌產(chǎn)品，我們?nèi)绾胃偁帲?rdquo;市場部經(jīng)理經(jīng)過半個月的折騰，拿出一份退燒藥市場行情的分析報告。劉經(jīng)理閱后，找來市場部經(jīng)理說：“這些東西我也能從網(wǎng)上下載，有什么用？我們的退燒藥不僅僅用于退燒，也能用于風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎和創(chuàng)傷性疼痛。按你的市場調(diào)研報告，市場已經(jīng)飽和了，我們就可以放棄了。”

這一年，劉經(jīng)理換掉了市場部經(jīng)理、辭退了幾個“德高望重”的大區(qū)經(jīng)理，重新啟用有創(chuàng)新意識的經(jīng)理。有人提醒她：“這些人都是有背景的，你辭退了他們，不怕麻煩嗎？”劉經(jīng)理卻說：“我搞的是營銷，不是政治。” 在近兩年的時間里，劉經(jīng)理帶著營銷團隊南征北戰(zhàn)，使該產(chǎn)品的銷售突飛猛進。其他同類產(chǎn)品多是盯住兒童退燒市場，甲制藥的退燒藥則不僅用于臨床內(nèi)科，外科也同樣適用。劉經(jīng)理的營銷模式幾乎也是采用“管理營銷”，但效果出奇的好，原因在于她強調(diào)的是執(zhí)行力，而不是策劃力。她強調(diào)：“再好的營銷戰(zhàn)略如果不能強有力地去實施或者在實施過程中變了味，都會半途而廢，關(guān)鍵在于執(zhí)行。”

由于劉經(jīng)理操作得力，營銷形式大好：給予代理人的返利等優(yōu)惠政策都能及時送到客戶手里，不存在銷售人員中途克扣的情況；營銷人員不再完全依賴代理商，而是采取蹲守方式與臨床醫(yī)生及時溝通；在長期操作高端市場的過程中，通過培養(yǎng)市場，逐漸讓醫(yī)院認(rèn)同產(chǎn)品?！　?/p>

我動了誰的奶酪　　

該退燒藥在上海、天津等幾大醫(yī)院銷售形勢良好，銷售人員坦言：“一些同類產(chǎn)品開始受到?jīng)_擊，有多家醫(yī)院開始使用我們的退燒藥。”劉經(jīng)理在一次動員會上說：“我們動了他們的奶酪，但他們想奪回去卻并非易事，因為我們的市場根基越來越深，只要我們穩(wěn)扎穩(wěn)打，誰也動不了我們的市場。”

截至去年下半年，該退燒藥的市場份額逐漸提升。此時，劉經(jīng)理決定在低端市場開發(fā)6袋裝產(chǎn)品，初步?jīng)Q定開發(fā)第三終端，選擇樣板市場隨同其他幾個產(chǎn)品開發(fā)。這時的甲制藥營銷人員已“換血”近半。用劉經(jīng)理的說法是：“要么換腦袋，要么換人。”她堅信營銷戰(zhàn)略可以規(guī)劃，營銷策略可以制定，但營銷管理不能不執(zhí)行?？墒?，自去年開始，劉經(jīng)理也隱約感受到了來自公司內(nèi)部的壓力：有些人不能辭，有些人需要高升，有些人需要照顧，有些人不能惹。劉經(jīng)理頂住壓力做營銷，她自己培養(yǎng)起來的人善意地勸告她：“你動了人家的奶酪，人家沒飯吃了，要找你的麻煩。我們是多年根深蒂固的企業(yè)體制，你不能不考慮。”

劉經(jīng)理希望通過促銷費用開發(fā)市場，其第三終端方案提交到公司多日，仍遲遲沒有結(jié)果。終于有一天，甲制藥再次進行人事調(diào)整：劉經(jīng)理高升到總公司擔(dān)任副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量。新委派的營銷經(jīng)理對現(xiàn)有營銷模式進行了調(diào)整，口號是“市場在變，我們必須變”，他將適當(dāng)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷策略，并上交了自己的營銷創(chuàng)新方案。

劉經(jīng)理沒有看到這份宏偉的藍圖，回頭看看自己兩年來走過的路：該退燒藥的銷售量同比提升了400%，費用卻下降了30%；其他產(chǎn)品的銷售業(yè)績也有所提升。她有些痛心疾首：難道自己的下課僅僅是因為沒有創(chuàng)新嗎？劉經(jīng)理沒有上任，她清楚自己已經(jīng)被架空了。離職時，她在辦公桌上寫了一句話：“神馬都是浮云。”想來，這位年輕的經(jīng)理似乎看淡了一切，放下了自己辛苦經(jīng)營了兩年多的市場。

馬寶琳（醫(yī)信橫通總經(jīng)理）：收放自如方能修成正果

想看清楚、想明白這件事，并找出好的辦法，首先要抓住本質(zhì)。

 簡單有效，但無推廣價值

劉經(jīng)理主要采取三招：一是選擇了重點品規(guī)，二是擴大了適用范圍，三是加強了銷售管理。選擇重點品規(guī)無需多談，擴大適用范圍也在情理當(dāng)中，因為這類藥都是消炎鎮(zhèn)痛退熱藥，本來就是這么個藥理作用，三招里面作用最大的就是銷售管理。

但是她的營銷策略推廣價值不大，采取硬碰硬的手段，通過解決國企里面最頭疼的銷售費用管理而奏效。這個手術(shù)看起來很簡單，動起來很復(fù)雜，能不能動好手術(shù)要看時局、群眾基礎(chǔ)和高級管理層的意志，還有地方政府的意思，需要滿足天時、地利、人和。

不是看不破，而是不敢做

有些國有企業(yè)盤子大、資源多、人心散，行政管理嚴(yán)、銷售管理差，其中最難的就是銷售管理，銷售管理中最難的就是銷售費用不能保證100%花對地方。只要花在應(yīng)該花的地方，銷量馬上增長，費用率馬上降低。囿于體制和地域原因，一些老的國有企業(yè)內(nèi)部關(guān)系盤根錯節(jié)，有很多執(zhí)行層的人都有當(dāng)?shù)卣尘?，開人很難，做到“不換腦袋就換人”很難。領(lǐng)導(dǎo)們不是看不清問題所在，而是不想采取這種過激手段。

管理駕轅，策劃加鞭

劉經(jīng)理強調(diào)的是執(zhí)行力，而不是策劃力，這么做不是不對，而是放在老國企不合適。

筆者曾撰文指出：企業(yè)四力，策劃是爆發(fā)力，管理是控制力，文化是凝聚力，政策是驅(qū)動力，其中管理駕轅，策劃加鞭。什么意思呢？靠管理能讓一個業(yè)績很好的企業(yè)保持健康和長久，但是不能讓一個業(yè)績不好的企業(yè)有突發(fā)的快速成長，快速成長一定是靠策劃，也就是創(chuàng)新，通過創(chuàng)新讓原來的管理問題變成不是問題。舉一個不現(xiàn)實但容易理解的例子：把自建隊伍變成大包，一切克扣費用的事就全沒了。

辦大事要靠大智慧

筆者講課時經(jīng)常會講這個案例——鄧小平用“一國兩制”解決香港問題的大智慧。“一國兩制”當(dāng)時剛提出來時給人的感覺是開天辟地、匪夷所思，是一個偉大的創(chuàng)舉。因為我們不是想要香港那塊地，中國這么大，多個彈丸之地沒有多大用，我們要的是繁榮昌盛、穩(wěn)定的香港，要的是香港這個樣板和窗口。動用武力，只能得到一塊地；和平回歸，但是變成社會主義，就喪失了樣板和窗口作用；還是資本主義，又和大多數(shù)人的意識形態(tài)有沖突。

怎么辦？一國兩制，再兩制也是一國的。

癤子要等熟透了再擠

偉人之所以成功，是因為他們生在一個偉大的時刻，跟個人能力有關(guān)，更跟當(dāng)時社會矛盾激化到什么程度有關(guān)，早生幾年會成為先烈，晚生幾年會喪失機會，這就是“時勢造英雄”的真正含義。就像人長了個癤子，天天疼，很煩，想快點治好，但擠早了白挨疼沒有用，等熟透了再擠，不但不疼而且馬上就好，這樣才是名醫(yī)所為。

企業(yè)的變革和社會變革同理，也和擠癤子同理。最關(guān)鍵是要等到矛盾激化到極致，比如等到企業(yè)發(fā)不出工資時，這時候全企業(yè)上上下下都會要求變革，反正已經(jīng)沒有油水了，與其餓死不如一搏，本來就沒有利益了也就不在乎失去什么了?；蛘叩鹊疆?dāng)?shù)卣?，國資委強勢介入，相當(dāng)于欽差大臣拿著尚方寶劍來了，而且問題處理不好，欽差自己也要丟了小命，這樣也是一個好的局勢。

總起來說，變革需要局勢逼人，需要最高決策層高度一致，需要有廣泛的群眾基礎(chǔ)，三者缺一不可。

風(fēng)物長宜放眼量

站在企業(yè)的角度，劉經(jīng)理在銷售和管理上都做出了很大貢獻；站在劉經(jīng)理本人的角度，她按照自己的想法獲得了階段成功，然后又失意，她能夠從這次失意中獲得人生智慧，經(jīng)歷這一件事，她可能會從一個銷售干將真正轉(zhuǎn)型為一個管理者，所以對她本人意義很大。

她不應(yīng)看破紅塵，而應(yīng)該升華到更高的境界，這對年輕的劉經(jīng)理的后半生發(fā)展有利。

 [結(jié)語]

管理是收，策劃是放

 具體做法、怎么策劃需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，這里只能根據(jù)筆者曾經(jīng)操刀國企變革的情況舉個例子，僅供參考。

比如：別人的奶酪不動，也就是銷售政策、組織架構(gòu)不動，而是加大市場拉力，可以用廣告啟動市場，提升品牌感召力，提升患者對產(chǎn)品的認(rèn)可程度和購買欲望，這樣終端走貨量增加，直接帶動銷售人員、各級經(jīng)銷商的熱情。企業(yè)多賣貨，大家都賺錢，管理矛盾被弱化。這里要注意幾個要點：一是這里的廣告啟動指的是廣義的廣告，可能是電視廣告也可能是大量軟文新聞，也可能是大型公關(guān)活動，也可能是大型CME工程，OTC和處方藥都可以做。二是費用預(yù)算，這類國企可能沒有利潤，但都有錢，所以預(yù)算多少不是錢的問題，而是認(rèn)識和預(yù)期的問題。三是費用控制，這個最關(guān)鍵。可以聘請專業(yè)咨詢公司，策劃和操盤執(zhí)行全包，組織上直接向董事長匯報，不假銷售團隊之手。四是具體操作，怎么保證這樣就能成功呢？這是戰(zhàn)術(shù)問題而非戰(zhàn)略，說起來技巧就太多了，不是今天要討論的問題。在這里只說一句：不要因為你打過廣告虧了，就認(rèn)為打廣告不行，天下沒有白打的廣告，打虧了絕對是操作的問題。

最后強調(diào)一句：管理是收，策劃是放。碰到這種困境一定要放，而不是收，要先放后收，邊放邊收，收中有放，收放結(jié)合。劉經(jīng)理只有收（把節(jié)流的費用給收了），沒有放，所以雖然獲得了階段成功，但沒有最終修成正果。

（馬寶琳）