面對馬上到來的下一個十年，我國許多改革開放以來建立的企業(yè)均將進入而立之年，需要考慮伴隨著規(guī)模的擴大，如何實現(xiàn)心智與機制的成熟？需要探思未來發(fā)展之路，是否還能保持原有的擴張速度？清楚回答這些問題，可為我國企業(yè)的未來經營提供更好的指導，值得每位管理者認真思考。

企業(yè)發(fā)展：理性與感性

企業(yè)發(fā)展，基于理性的思考，應該以做強為根本，而做強不可能快速，更不可能什么都做，必須有所聚焦、學會取舍?；诟行缘男袆?，人們更可能為了抓住快速做大的一切機會，而相對忽略穩(wěn)步積累、逐漸做強的考量。畢竟在當前現(xiàn)實社會環(huán)境中，做大對企業(yè)當前的名氣、地位、利益、影響可能產生立竿見影的效果。例如，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其企業(yè)家的政治地位有可能水漲船高，成為各級政府的人大代表、政協(xié)委員等，從而更易爭取到各種社會資源與政策優(yōu)惠。盡管從長期看，最終決定企業(yè)生存的還是市場而不是市長，依靠的還是做強、做穩(wěn)、做久，但短期看，做大、做快、做多的確不無好處。

大與強

顯然，企業(yè)發(fā)展的過程始終面臨著做大與做強的考量。做大關注的是產能擴張與市場規(guī)模，而做強涉及的是產品質量與創(chuàng)新實力。從長期看，企業(yè)最好能夠同時做到既大又強，只是考察現(xiàn)實，要做到大與強兼顧似乎并不容易，在全球金融危機中出現(xiàn)那么多的需要政府救助的大公司就是一個證明。考慮到受人們精力與企業(yè)資源稀缺等制約，不可能同時做到既大又強時，到底應該先強后大，還是先大后強，這值得人們慎重思考與選擇。從理性邏輯看，人們心中都清楚，應該先強后大，畢竟強才是生存之根本；但從感性本能看，人們的行為會更偏愛先大后強，因為做大更具可衡量性也看得見些。

快與穩(wěn)

做大或做強都需要時間，可以用來衡量這一過程進度的指標有速度快慢之分。若只講企業(yè)規(guī)模而不論實際效益，則還是有可能做到快速擴張的，只需加大各類資源的投入，不斷尋找各種機會進行投資、結盟、并購等即可。但若想實現(xiàn)規(guī)模與效益的同步快速提升，這就并不容易做到了，因為此時要求有企業(yè)管理能力與效率改善的配套跟進，而這是需要時間過程的不斷探索、磨合與積累的，不可能做到快速。對于這一點，冷靜思考時人們心中也都清楚，只是面對擺在面前的現(xiàn)實擴張機會的誘惑，若手中又正好不缺投入所需的資源，此時人們無意之中就會產生機不可失、時不我待的緊迫感，結果為追求快速發(fā)展而忽略經營穩(wěn)健性。

取與舍

從企業(yè)成長歷程看，對于剛創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)來說，畢竟實力不強，只能順應市場，需要珍惜與爭取各種可能的機會，以求自身的更快發(fā)展；對于頗具規(guī)模的大公司來說，積累了一定實力后，就需考慮自身業(yè)務定位，舍棄一些誘惑，集中力量進行特色創(chuàng)新，以引領市場需求。在這里，“缺是對眼前做加法，更多地關注當前機會的爭奪；“舍”需要對眼前做減法，更多地聚焦于未來機會的開拓。對大公司來說，若過度關注了“缺而沒有學會“舍”，就會出現(xiàn)在資源、市嘗能力等方面與其他同類企業(yè)的沖突，容易形成惡性的同質競爭，結果引起贏利水平下降。為此，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，需要從努力做加法逐漸轉變成為學會如何做減法，也就是能夠抗拒誘惑、舍棄一些當前機會而更專注于自身特色建設。

即興行為：光榮與夢想

由上面分析可見，在處理企業(yè)規(guī)模與經營效益、發(fā)展速度與業(yè)務穩(wěn)艦重視機會與專注特色的關系上，人們在即興行為上會出于眼前利益的考慮，更多地關注規(guī)模擴張、速度提升、機會把握。這種主要受欲望驅動的行為傾向，會在企業(yè)中形成規(guī)模、速度、機會至上的績效觀，使得人們無意中變得更為急功近利，試圖抓住一切可能機會、不斷加快擴張速度、比拼業(yè)內規(guī)模領先地位。對于機會、速度、規(guī)模的過度關注，盡管短期內也許會給企業(yè)帶來更多的名氣、影響甚至現(xiàn)實利益，但卻會在不經意間相對忽視業(yè)務持續(xù)改善與創(chuàng)新突破，從而妨礙企業(yè)經營特色構建，影響長期效益與業(yè)務穩(wěn)健性。

現(xiàn)實中，受機會誘惑或主導、只重擴張與速度的企業(yè)家，在抓會、加速做大的本能沖動主宰下，會忽視甚至忘掉投資、結盟、并購等擴張行動可能存在的潛在風險與陷阱，結果更易一意孤行，聽不進不同意見或勸告，從而導致嚴重不良的決策后果。例如，據相關媒體的采訪報道，2004年TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務時，曾聘請摩根斯坦利為投資顧問，波士頓為咨詢顧問。摩根斯坦利對并購持中性看法，波士頓持反對意見，認為風險偏大；TCL內部的兩位元老級人物對并購投反對票，并奉勸李東生不要簽并購協(xié)議。只是當時的李東生，做大的愿望壓倒了一切，他從并購中更多地看到的是一個國際化的難得機會。事后的實踐表明，這一并購不僅沒有成為機會，而更多的僅僅是一種拖累。

 類似地，在2005年明基并購德國西門子手機案中，當時靠代工起家的明基，一直在尋找做大規(guī)模、創(chuàng)出品牌的機會。對此，董事長李耀有著很強的時間緊迫感，做夢都想著為明基的未來發(fā)展添加新的引擎—手機，以完善明基的產業(yè)布局。他甚至覺得：“錯失并購西門子，恐怕七八年之內明基手機再也不會有大出息”正是出于“并購西門子手機就能給明基插上品牌國際化的翅膀，讓速度加快10年”的夢想，他認為，盡管投資會帶來風險，但不投資的風險或許更大。所以，在論及并購的最壞猜想時，他說強迫自己不往這方面去想，并且認為他人所犯的并購失敗錯誤自己是可以避免的。

最終的結果表明，盡管李耀當初為并購準備了2億歐元，但是，一年后，砸進去6億多歐元，仍沒有停止德國西門子手機的虧損，還使明基的其他業(yè)務也受到了拖累。不得已，明基最后只好斷臂求生，對在德國的公司申請破產保護。在親身經歷過慘痛教訓后，李耀發(fā)出了由衷的感嘆，“企業(yè)的發(fā)展，有些是無法跨越的”。從TCL并購法國湯姆遜彩電、明基并購德國西門子手機這兩個例子中，都可以看到決策者即興沖動的行為特征，無意中忽略或誤判了項目的潛在風險。為做大機會所誘惑，為增長欲望所主導，在倉促之中，缺少了冷靜的理性思考，過高地估計了自身的經營能力，自然無法取得效率與效益的真正改善。

 快速擴張：機會與陷阱

對于企業(yè)發(fā)展來說，實現(xiàn)快速擴張的最為便捷的方法就是并購。采取并購的做法，表面上看兼具上規(guī)模、搶速度、抓機會的特點，能夠一舉多得，是一種幫助企業(yè)攻城略地、滿足增長沖動、實現(xiàn)版圖擴張的有效途徑，只是實際上其中潛藏著許多易被人們忽視的陷阱。首先，從并購方的角度看，目標公司的選擇就是一個難題。若是目標公司的業(yè)務發(fā)展前景良好，結果就有可能會因為并購出價太高而不劃算；而若業(yè)務發(fā)展前景不好，則并購后又有可能成為拖累。這一點，已被大量的并購實例所證明。問題在于，既然如此，為什么現(xiàn)實中仍有這么多的并購案發(fā)生？這除了并購能夠滿足主要決策者個人利益驅動或政治企圖外，還有一個重要原因就是存在所謂的“傲慢假說”，也就是說，并購企業(yè)的管理者認為自己會比被并購企業(yè)的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽為神奇，而實際上這一判斷并不靠譜。

第二，從消滅競爭的角度看，在市場飽和、供過于求的情況下，并購同行企業(yè)后，表面上看似乎可以減輕競爭壓力、穩(wěn)定市場價格，而實際上如果企業(yè)所追求的目標沒有改變，還是希望不斷擴大銷售規(guī)模，那么并購前的同行爭搶顧客行為，在并購后就會演變成公司內部多部門、跨區(qū)域的爭搶顧客情況，結果仍然會帶來市場秩序的混亂。例如，在國內水泥產業(yè)中，基于整合行業(yè)市場秩序、緩解價格競爭壓力的考慮，就曾有業(yè)內巨頭花大價錢并購了眾多同行企業(yè)，只是問題在于，完成并購后集團領導的骨子里還是希望擴大自己企業(yè)的產品銷量與市場份額，最后由于整個水泥市場需求基本飽和、行業(yè)總體產能過剩，集團下屬各企業(yè)之間為完成業(yè)務考核指標、出現(xiàn)了競相促銷的市場搶奪戰(zhàn)。

第三，從業(yè)務運行的角度看，為了應對更大規(guī)模、更快速度、更多機會的挑戰(zhàn)，必然要求企業(yè)具備更強的能力。只是問題在于，對于任何企業(yè)來說，做事的能力往往都是體現(xiàn)在其人才隊伍身上的，而人才素質的提升必須經歷一個不斷實戰(zhàn)積累的過程，不可能一蹴而就。所以，因并購而導致的企業(yè)快速變大所提出的人才隊伍要求，是絕大多數(shù)公司所不可能滿足的，結果伴隨著并購而來的快速做大，自然就會出現(xiàn)品牌、聲譽、管理稀釋的現(xiàn)象，甚至引發(fā)更為嚴重的產品質量與安全危機，從而導致企業(yè)經營效益與人均盈利水平的下降。例如，中國乳業(yè)最近十年來，伴隨著央視廣告等營銷拉動、同業(yè)公司間的并購重組、輕資產的品牌快速擴張，行業(yè)巨頭規(guī)模越來越大，而產品質量、惡性競爭丑聞卻越來越多，可見其中的各大企業(yè)對于自身內部管理與行業(yè)整體良性互動已經完全失控。

 第四，就并購行動本身來看，通常是簽約容易整合難。并購后的整合之難，關鍵在于其中涉及人性沖突，人們對于名利權的追求，若各方都想當?shù)谝?、都想多得益、都想占高位，這其中的每一抉擇均事關面子得失、涉及個人情感，并非簡單的理性分析就能妥善解決，此時到底該怎么辦？并購整合后的企業(yè)決策到底誰說了算？當因價值觀等不一導致看法分歧時該如何化解？原先各自不同的企業(yè)內部制度、規(guī)程、慣例該如何融合調整？若人們事先對此沒有充分的考慮，并購后就會面臨艱難的磨合問題。例如，最近見諸報端的有關吉利集團李書福與沃爾沃分歧的撲朔迷離報道背后，至少讓人看到了并購后各方當事人在由誰說了算、怎么做更好上的爭議，而協(xié)調或化解此類爭議的修煉則正是目前人類整體所缺乏的。

未來之路：反思與啟示

臨近2010年末，看到有最近消息報道，萬科提前4年實現(xiàn)銷售額破千億元。顯然，隨著中國經濟整體規(guī)模的發(fā)展，就營業(yè)收入與業(yè)務規(guī)模上看，未來必然會有越來越多的企業(yè)進入百億、千億俱樂部，出現(xiàn)在財富500強的排行旁單上。但若注意到過去十年先后出現(xiàn)的眾多類似達能與娃哈哈、蒙牛與伊利、360與QQ、國美黃光裕與陳曉的江湖恩怨紛爭，又不免讓人擔憂，在企業(yè)做大之后，人們將如何進一步提升內涵，逐漸學會與人分享、實現(xiàn)業(yè)態(tài)共生，在這方面，環(huán)顧全球化時代各國爭端不斷，似乎本位利益至上仍在政治精英與業(yè)內大佬內心深深扎根，顯見物質文明未能自然伴生精神文明，未來形勢不容樂觀，那種不惜魚死網破的惡性競爭歪招、甚至殺敵三千自損一萬的偏執(zhí)傻招，也仍將會出現(xiàn)！

 從防止惡性競爭、實現(xiàn)利益分享的角度看，任何企業(yè)都不能規(guī)模至上，相互之間應該形成業(yè)態(tài)共生機制。必須看到，作為一般規(guī)律，企業(yè)做大的過程總是先受規(guī)模經濟性的作用，隨著規(guī)模變大而出現(xiàn)人均盈利遞增的情況，但在超過某一臨界點后，再受到收益遞減規(guī)律的作用，也就是隨著規(guī)模做大后瓶頸制約的出現(xiàn)，會出現(xiàn)隨著規(guī)模擴大收益減少、效率下降，從而引發(fā)人均盈利反而遞減的情況。這主要是由于進一步做大后，總會面臨同業(yè)市場競爭加劇、資源供應緊張、管理能力不足等挑戰(zhàn)，從而引發(fā)人均或資產報酬率下降的后果。所以，如何在企業(yè)產能相對稀缺時確保質量，在市場相對壟斷時約束產能，從而做到將產業(yè)鏈上下游經營的主動權，也就是瓶頸約束點牢牢地掌控在自己手中，這是當下盈利良好的企業(yè)在不斷做大過程中需要未雨綢繆給予特別關注的問題。

要防止僅憑個人激情與本能沖動而進行大規(guī)模的投資決策，從而引發(fā)行業(yè)整體為做大而做大的無序盲動。企業(yè)經營企業(yè)須以安全盈利、管理可控為根本，要堅守的底線是“寧可盈利不做大，不要做大不盈利１特別需要防止的是，因為一時頭腦發(fā)熱，為當前機會所誘惑，結果“努力做大企業(yè)，使得管理復雜化，而終致自己無法掌控１從長期的角度看，企業(yè)經營是長跑，不可能持續(xù)賺快錢。要認識到世界上聰明的人很多，不只是你一個人特別聰明，所以，僅憑機遇盈利不可能重復，單靠天賦賺錢很難持續(xù)，關注運營機制完善、專注長期積累很重要。為此，時間太短、速度太快容易出泡沫，需要經營者有步步為營、持續(xù)專注、長期投入的精神，以利在市場上積累口碑信譽，實現(xiàn)真正的特色創(chuàng)新、多元共存。

基于以上考慮，企業(yè)經營必須平衡專注與舍棄之關系，特別要防止企業(yè)在做大的過程中，逐漸變得管理復雜，如機構膨脹、流程繁瑣、文牘主義等，致使企業(yè)內部各種華而不實的活動劇增，卻相對忽視了為顧客所提供的真正價值是什么?？紤]到人性貪婪、欲望無限之局限，長期指數(shù)增長不可能持續(xù)，特別對于那些在過去快速發(fā)展中積累了相當實力的企業(yè)來說，必須看到昨天的輝煌增長很難在明天重復，未來發(fā)展需注意重大決策的議事規(guī)程建設，以防范無意中可能產生的財大氣粗、自以為是，以減少因個人激情沖動而可能引發(fā)的盲目投資。未來之路，隨著我國市場體制發(fā)育的完善，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)必將經歷從憑機遇掙快錢向著憑實力掙慢錢的轉變，如何集中精力，關注研發(fā)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，既不刻意為做大而做大，又不為迅速暴富所心動，一步一個腳印地踏實前行，從而將企業(yè)發(fā)展的管理控制點牢牢地掌握在自己手中，以真正實現(xiàn)企業(yè)做強、做穩(wěn)、做久之目標，自然會成為企業(yè)管理的要點。