經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定意義上講是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就象航行不可能不遇風(fēng)浪，在風(fēng)險(xiǎn)中突破，在不平衡中取得動(dòng)態(tài)平衡是管理的要義。中國(guó)企業(yè)面臨的多為成長(zhǎng)性問(wèn)題，成長(zhǎng)就必有動(dòng)力和阻力，卓越的企業(yè)往往能夠在正確把握戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)上從容面對(duì)的阻力。

轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”是真正的能耐

很多人認(rèn)為中國(guó)許多企業(yè)的主要在于機(jī)遇而非能力。我們并不這樣認(rèn)為，有了機(jī)遇而沒(méi)有能力，同樣無(wú)法發(fā)展；經(jīng)歷了中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)風(fēng)雨雨而生存下來(lái)的中國(guó)企業(yè)，就必然有其對(duì)于企業(yè)與社會(huì)發(fā)展的深刻認(rèn)識(shí)和把控能力，就必然有自身一套經(jīng)得起考驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，承受危機(jī)承受壓力是任何一個(gè)組織修煉超越的必經(jīng)過(guò)程，并且問(wèn)題的關(guān)鍵在于能夠獲得未雨綢繆應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。

 管理哲學(xué)永恒的亮點(diǎn)在于：把面前的每一事件均視為一種機(jī)會(huì)。我國(guó)古代《兵經(jīng)一百》里說(shuō)：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī)；乘之為機(jī)，失之無(wú)機(jī)。”“危機(jī)”兩字，著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動(dòng)態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。所以我們說(shuō)戰(zhàn)略思維很重要的體現(xiàn)在于面對(duì)突發(fā)多變的內(nèi)外因素變化，如何進(jìn)行決策。

東南亞危機(jī)時(shí)，海爾在印尼和馬來(lái)西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，東南亞國(guó)際的消費(fèi)是持幣待購(gòu)，是因?yàn)榘l(fā)生了金融危機(jī)才不消費(fèi)，并不是說(shuō)家里不需要。于是，海爾便不失時(shí)機(jī)地在這些國(guó)家做了許多的，而且都在非常好的廣告位置，廣告的價(jià)錢(qián)還沒(méi)有金融危機(jī)前的三分之一。金融危機(jī)過(guò)去之后，需求量一下子就上來(lái)了。在管理哲學(xué)中，就叫做管理機(jī)緣論。危機(jī)時(shí)刻體現(xiàn)方向感、責(zé)任感和管理哲學(xué)思維，真正有能耐是在對(duì)待危機(jī)的態(tài)度和將風(fēng)險(xiǎn)化為機(jī)會(huì)。

 生存哲學(xué)決定危機(jī)應(yīng)對(duì)的價(jià)值判斷

重大事件關(guān)頭的價(jià)值分析和最終抉擇是企業(yè)哲學(xué)的反映，是企業(yè)是否具備核心價(jià)值觀并堅(jiān)持之的反映。同樣是跨國(guó)公司受賄事件，郎訊選擇自曝家丑，而沃爾瑪則是回避掩蓋。同樣是面臨非典事件，羅氏公司想發(fā)國(guó)難財(cái)，蓄意制造謠言以促進(jìn)其藥品的銷(xiāo)售，使自身商業(yè)誠(chéng)信和社會(huì)良知受到公眾質(zhì)疑，其形象一落千丈；而香雪制藥(300147,股吧)則是和相關(guān)政府部門(mén)，通過(guò)免費(fèi)贈(zèng)藥、制作防非典宣傳資料等等及時(shí)措施，樹(shù)立自己的正面形象。當(dāng)企業(yè)利益與社會(huì)利益發(fā)生嚴(yán)重沖突的時(shí)候，在極短的時(shí)間里企業(yè)危機(jī)應(yīng)變的態(tài)度和行為，將最直接體現(xiàn)一家企業(yè)長(zhǎng)期的生存哲學(xué)。

使命是指企業(yè)存在的價(jià)值、存在的理由或者說(shuō)要解決企業(yè)為什么能夠存在的問(wèn)題。這本身可以分解為兩個(gè)問(wèn)題，第一是企業(yè)自身存在的意義，第二是企業(yè)存在對(duì)于社會(huì)的意義。具言之，企業(yè)使命關(guān)鍵要解決企業(yè)、股東、員工、客戶(hù)、合作伙伴、社會(huì)等若干利益相關(guān)方的價(jià)值定位以及企業(yè)與它們的關(guān)系如何處理。在國(guó)外企業(yè)的表述中，有稱(chēng)之為使命、宗旨、任務(wù)陳述、信條、信念等等。

下面是Johnson&Johnson強(qiáng)生公司的使命表述摘要

“我們認(rèn)為自己對(duì)于醫(yī)生、護(hù)士、病人、父母?jìng)兒推渌褂梦覀儺a(chǎn)品和服務(wù)的客戶(hù)負(fù)有第一責(zé)任。

為了滿(mǎn)足他們的每一個(gè)要求，我們必須高質(zhì)量地完成工作。

我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價(jià)格。

我們必須及時(shí)而準(zhǔn)確地滿(mǎn)足顧客的要求。

我們的供應(yīng)商和銷(xiāo)售商必須有合理的贏利空間。

我們要對(duì)員工負(fù)責(zé)。

……

我們對(duì)于自身所居住和工作的社區(qū)，以及全世界的社區(qū)都負(fù)有責(zé)任。

我們必須樹(shù)立良好的公司形象，支持慈善事業(yè)和友善的活動(dòng)，并承擔(dān)應(yīng)有的稅賦。

我們鼓勵(lì)公民的發(fā)展以及更好的健康和。

我們必須合理地使用所擁有的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和資源。

我們對(duì)我們的股東負(fù)有終極責(zé)任。

……

當(dāng)我們根據(jù)以上這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，必須為股東提供合理的回報(bào)。”

美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話(huà)。1982年9月，美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥，并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)出警報(bào)。泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生公司的危機(jī)案例極好地反映了企業(yè)文化與危機(jī)管理的終極聯(lián)系。

將危機(jī)趕進(jìn)跑道

危機(jī)管理根本的取決于站得高看得遠(yuǎn)，戰(zhàn)略文化得當(dāng)。戰(zhàn)略方向是錯(cuò)誤的，轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”難上加難；連自身一貫的企業(yè)信條都沒(méi)有的企業(yè)，危機(jī)管理將缺乏直接的理念指導(dǎo)。危機(jī)管理的核心是危機(jī)公關(guān)，既涉及對(duì)外各利益相關(guān)方，也必須重視對(duì)內(nèi)員工的危機(jī)教育。

2003年7月29日，索尼（中國(guó)）公司發(fā)布了一則《致索尼彩電用戶(hù)的通知》。函稱(chēng)，由于索尼有10款特麗瓏電視機(jī)的零件有瑕疵，它們將在日本召回34萬(wàn)臺(tái)“特麗瓏”電視機(jī)。在中國(guó)市場(chǎng)，索尼公司并沒(méi)有銷(xiāo)售以上10個(gè)型號(hào)的彩電，但是在1998年1月至1999年6月間，索尼在中國(guó)生產(chǎn)的少量21英寸彩電有6種型號(hào)也使用了該類(lèi)電視器件。如有中國(guó)用戶(hù)發(fā)現(xiàn)以上型號(hào)的索尼彩電出現(xiàn)類(lèi)似情況，“恰當(dāng)?shù)臋z查及維修服務(wù)”，“如因此為您帶來(lái)任何不便，我們表示真誠(chéng)的歉意”。索尼中國(guó)公司在處理這次公關(guān)危機(jī)時(shí)顯得臨陣不慌，并主動(dòng)出擊，把可能會(huì)擴(kuò)大的危機(jī)盡量弱化和降低擴(kuò)散性，并正確地引導(dǎo)了媒體的輿論導(dǎo)向，避免了索尼在中國(guó)的品牌損傷。

 整體而言具有如下公關(guān)經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：第一，積極與消費(fèi)者溝通，爭(zhēng)取主動(dòng)性。第二，指定新聞發(fā)言人，保證信息統(tǒng)一性和暢通性。索尼在這次的危機(jī)公關(guān)中就很好地貫徹了這一思想，整個(gè)對(duì)外的聲音只有索尼中國(guó)公司高級(jí)公關(guān)經(jīng)理李曦，保證了與媒體信息溝通的統(tǒng)一性和暢通性。第三，以真誠(chéng)的態(tài)度面對(duì)消費(fèi)者。索尼在致消費(fèi)者的通知函中，雖含蓄卻完整地表達(dá)了對(duì)消費(fèi)者的“4R”公關(guān)原則：遺憾（Regret）、改革（Reform）、賠償（Restitution）、恢復(fù)（Recovery），即一個(gè)組織要表達(dá)遺憾、保證解決措施到位、防止未來(lái)相同事件再次發(fā)生并且提供合理和適當(dāng)?shù)馁r償，直到安全擺脫這次危機(jī)。索尼公司所表達(dá)的對(duì)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題表示了遺憾和歉意，對(duì)未來(lái)的產(chǎn)品表達(dá)了革新，對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的產(chǎn)品免費(fèi)維修等等，體現(xiàn)了一家跨國(guó)公司的管理風(fēng)范和所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，說(shuō)明是抱著解決問(wèn)題的態(tài)度來(lái)處理這場(chǎng)危機(jī)的。第四，勇于承擔(dān)責(zé)任。索尼在日本生產(chǎn)的彩電因“瑕疵”出現(xiàn)問(wèn)題，索尼實(shí)行了“召回”，并免費(fèi)檢測(cè)和維修。

危機(jī)管理的能力建立在機(jī)制完善、反應(yīng)快速、對(duì)外一致、責(zé)任明確，根本上是管理水平的體現(xiàn)，其貫穿的流程是PDCA。從ISO9000的質(zhì)量管理體系提到的以持續(xù)改善為核心的PDCA循環(huán)模型到六西格瑪?shù)腟DMAC法，都說(shuō)明是一種對(duì)過(guò)去失誤造成問(wèn)題而引發(fā)的一種事后改善的方法，危機(jī)雖然在概念上存在一種客觀存在，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的特別現(xiàn)象，但其管理的實(shí)質(zhì)與科學(xué)的管理體系是如出一撤的，都是以預(yù)測(cè)或計(jì)劃性的PDCA為指導(dǎo)思想，也脫離不開(kāi)一種循序漸進(jìn)，以持續(xù)改善，杜絕發(fā)生或改良發(fā)生效果，最大限度降低損失的一種管理流程。

戰(zhàn)略思維統(tǒng)率下建立的危機(jī)管理思維。危機(jī)管理思維主要建立于對(duì)危機(jī)事發(fā)前的企業(yè)危機(jī)防范、監(jiān)測(cè)和預(yù)控。企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)置的同時(shí)應(yīng)該具有戰(zhàn)略目光建立獨(dú)立的或者矩陣式的危機(jī)管理中心，危機(jī)管理中心培訓(xùn)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)層次的危機(jī)管理思維，從危機(jī)的預(yù)防、發(fā)生以及危機(jī)的分析、評(píng)價(jià)總結(jié)，在最高領(lǐng)導(dǎo)者的參與下，從上而下建立危機(jī)管理思維。但危機(jī)管理中心要注意危機(jī)管理的核心思想，也避免將危機(jī)管理的思維在員工心目中形成“前怕狼后怕虎”的定性思維，也不能因?yàn)檫^(guò)分的危機(jī)管理而事事約束員工的創(chuàng)造思維。如下流程圖：

1、危機(jī)發(fā)生后的應(yīng)對(duì)處理

（1）危機(jī)管理中心應(yīng)急系統(tǒng)生效：?jiǎn)?dòng)應(yīng)變計(jì)劃

危機(jī)管理中心根據(jù)典型的操作流程進(jìn)行有步驟的應(yīng)變措施，當(dāng)然在這個(gè)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該堅(jiān)定人心，鎮(zhèn)靜指示。

（2）借助信息傳播系統(tǒng)，依靠有效的傳播和溝通工作來(lái)削弱企業(yè)危機(jī)。

2、 危機(jī)管理的系統(tǒng)操作流程

A、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立矩陣式的危機(jī)管理中心。

危機(jī)管理中心也就是應(yīng)急中心，是企業(yè)為應(yīng)付或更好地進(jìn)行危機(jī)管理所設(shè)置的一種機(jī)構(gòu)，矩陣式的危機(jī)管理中心是靈活多變的組織機(jī)構(gòu)，也可以危機(jī)管理委員會(huì)的形式存在，由最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)委員會(huì)主席，從各個(gè)職能部門(mén)抽取核心的管理骨干擔(dān)當(dāng)委員會(huì)的委員，定期召開(kāi)會(huì)議，實(shí)施培訓(xùn)，建立規(guī)范的制度、程序等。

B、建立危機(jī)管理信息資源庫(kù)

危機(jī)管理中心主要從服從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，識(shí)別各個(gè)部門(mén)內(nèi)部、外部潛在的危機(jī)，捕捉危機(jī)前的征兆性的信號(hào)，將歸納的潛在的導(dǎo)致危機(jī)產(chǎn)生的信息規(guī)類(lèi)編號(hào)，建立到危機(jī)管理信息資源庫(kù)中，并定期對(duì)以往國(guó)內(nèi)外產(chǎn)生危機(jī)的企業(yè)現(xiàn)象進(jìn)行多渠道、多方向、多性質(zhì)的判別診斷，形成系統(tǒng)的危機(jī)信息，并以前者的經(jīng)驗(yàn)建立相關(guān)的管理方案，加入并補(bǔ)充到危機(jī)管理信息庫(kù)中。信息庫(kù)的建立是一種戰(zhàn)略的思維，能夠起到培訓(xùn)和預(yù)警的作用，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利開(kāi)展具有很重要的意義。

C、建立操作流程、程序及制度

擁有危機(jī)管理的思維，如果沒(méi)有細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，再高度的思維也難以執(zhí)行下去。形成操作流程，包括建立危機(jī)管理委員會(huì)管理體系、危機(jī)管理會(huì)議制度、危機(jī)管理信息管理制度、危機(jī)管理培訓(xùn)制度、危機(jī)管理應(yīng)急方案與評(píng)審、危機(jī)管理的評(píng)價(jià)與改善制度、委員會(huì)委員的職責(zé)與權(quán)力、危機(jī)管理手冊(cè)、危機(jī)公關(guān)宣傳、危機(jī)公關(guān)調(diào)查、危機(jī)公關(guān)效應(yīng)評(píng)審等等，從形式上、思想上固化，規(guī)范系統(tǒng)管理。

D、進(jìn)行企業(yè)危機(jī)管理的模擬訓(xùn)練

危機(jī)管理必須由實(shí)踐的練習(xí)演示才能加深員工對(duì)危機(jī)管理的重視與培養(yǎng)科學(xué)的應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)，比如定期召開(kāi)火災(zāi)應(yīng)急培訓(xùn)、企業(yè)管理高層的離去等等的角色扮演與情景模擬能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)在危機(jī)管理中掌握應(yīng)變能力，也能夠培植企業(yè)的文化貫徹。模擬訓(xùn)練包括：領(lǐng)導(dǎo)的指揮控制、員工的應(yīng)急措施實(shí)施、危機(jī)后的公關(guān)宣傳管理。