一、目標明確

制訂制度前一定要明確目標,為什么要制定集團經(jīng)營計劃管理制度。就筆者（趙梅陽）來說，央企國企是為了年初的交給婆婆管家的本年度經(jīng)營計劃，為了圓滿完成，當時在制定的時候也是按照一定的比例遞增或遞減。上面的審核則按照相反的邏輯，如果是費用，就遞減，如果是收入，就遞增，上下就是這么博弈，到最終，還不是該怎么干還是怎么干，只要不太離譜，你好我好大家好，太離譜的，將下面的頭頭撤掉，換成虛職，看你還聽不聽話。幾年前做的一個咨詢，我聽了老總的年終總結(jié)報告，當時就感覺他坐不長了，太囂張，不把母公司放在眼里，果不然，這一年還沒有過一半，就變成了黨委副書記。言歸正傳，談?wù)務(wù)齼喊私?jīng)的集團企業(yè)經(jīng)營計劃如何制定制度。

筆者（趙梅陽）認為,首先戴上帽子，如為加強集團企業(yè)及下屬各控股產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃管理，促進企業(yè)快速健康發(fā)展，特制定本制度。經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次；縱向劃分為集團企業(yè)計劃、集團企業(yè)職能部門計劃、產(chǎn)業(yè)子集團計劃和產(chǎn)業(yè)子集團下屬部門計劃等多個層次。集團企業(yè)建立“上下結(jié)合擬定、共同推進實施”的計劃管理體系，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。本制度適用于集團企業(yè)和所屬控股產(chǎn)業(yè)子集團（企業(yè)國際、企業(yè)實業(yè)、企業(yè)地產(chǎn)、企業(yè)金融等）。

二、經(jīng)營計劃管理組織體系

公司設(shè)立經(jīng)營計劃例會制度，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營計劃的編制，對計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責(zé)計劃的調(diào)整。年度、季度經(jīng)營計劃會由集團企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)中心總經(jīng)理、投資發(fā)展中心總經(jīng)理、下屬產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理、集團企業(yè)各職能部門經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計劃由集團企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)中心總經(jīng)理組成。集團企業(yè)財務(wù)中心是計劃的歸口管理部門，負責(zé)編制集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施，組織考核。集團企業(yè)各職能部門根據(jù)集團企業(yè)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。

產(chǎn)業(yè)子集團依據(jù)集團企業(yè)年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計劃，并組織實施與考核。產(chǎn)業(yè)子集團下屬部門根據(jù)產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標。經(jīng)營計劃例會以季度為單位考核總部職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團的薪酬掛鉤。經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。

三、經(jīng)營計劃編制

根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，財務(wù)中心組織編制集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃。集團企業(yè)每年11月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃，具體流程如下：

A、集團企業(yè)總經(jīng)理組織年度經(jīng)營計劃啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標；

B、集團企業(yè)各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；

C、財務(wù)中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經(jīng)營計劃建議12月10日前編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案；

D、12月20日前經(jīng)營計劃會對財務(wù)中心編制的經(jīng)營計劃草案進行審核、綜合平衡和調(diào)整補充；

E、12月31日前董事會審議確定公司年度經(jīng)營計劃；

F、集團企業(yè)職能部門、各產(chǎn)業(yè)子集團負責(zé)逐層分解、落實集團企業(yè)確定的本單位年度計劃。

財務(wù)中心根據(jù)董事會確定的集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團企業(yè)職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團編制集團企業(yè)職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團年度經(jīng)營計劃、年度工作計劃，經(jīng)過經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會審議修正通過后組織實施。規(guī)定日子前董事會根據(jù)集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃與總經(jīng)理就集團企業(yè)年度經(jīng)營目標簽訂經(jīng)營責(zé)任書；  在框定的日期總經(jīng)理就控股產(chǎn)業(yè)子集團年度經(jīng)營目標與控股產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書。

財務(wù)中心根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在本季度開始后七個工作日內(nèi)編制集團企業(yè)季度經(jīng)營計劃。集團企業(yè)職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團根據(jù)集團企業(yè)季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在本季度開始后十五個工作日內(nèi)組織編制本部門季度經(jīng)營計劃。集團企業(yè)季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃例會討論通過后實施。

集團企業(yè)各職能部門、產(chǎn)業(yè)子集團、根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，5日前參照集團企業(yè)月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。如遇特殊情況集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)集團企業(yè)董事會批準。

四、計劃指標管理

經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標和水平。計劃指標參照同行業(yè)水平與企業(yè)歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。計劃指標應(yīng)當盡量量化、具體。公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。

公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。集團企業(yè)指標(總指標)由財務(wù)中心負責(zé)匯總、上報和下達，各產(chǎn)業(yè)子集團相關(guān)計劃管理部門歸口管理?？偨?jīng)理對集團企業(yè)指標負責(zé)，各級部門負責(zé)人對本部門指標負責(zé)。集團企業(yè)計劃指標經(jīng)董事會確定后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標，必須向財務(wù)中心提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過。調(diào)整集團企業(yè)年度經(jīng)營計劃指標須報集團企業(yè)董事會批準。計劃指標調(diào)整未批準之前，按原計劃執(zhí)行。調(diào)整年度計劃指標應(yīng)當提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標應(yīng)當提前一個月申請。調(diào)整某項計劃指標時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。調(diào)整計劃指標一律以書面批復(fù)為準，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標考核。

五、經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 

經(jīng)營目標設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。集團企業(yè)的經(jīng)營計劃監(jiān)控由財務(wù)中心牽頭組織，并負責(zé)跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及產(chǎn)業(yè)子集團提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。產(chǎn)業(yè)子集團每月七日前以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經(jīng)營計劃會決定。經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單-全球品牌網(wǎng)-羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。當出現(xiàn)輕微偏差，產(chǎn)業(yè)子集團向總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃，集團企業(yè)隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。

當經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進行整改。當經(jīng)營偏離目標非常嚴重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團企業(yè)成立專門小組協(xié)助進行整改。偏離程度的判斷標準，由各產(chǎn)業(yè)子集團的實際情況和經(jīng)營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。集團企業(yè)總經(jīng)理每季度十五日前對集團企業(yè)計劃執(zhí)行情況考核一次。財務(wù)中心會同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。