“理想營銷”能走多遠(yuǎn)(案例點(diǎn)評)
(0)核心提示：D制藥公司是一家小型公司，座落在北方沿海城市，擁有二十多個(gè)產(chǎn)品，多為普藥，其中不乏國家二類新藥，公司的產(chǎn)品幾乎沒有“出過遠(yuǎn)門”，因此銷售人員只有二十多名，在省內(nèi)借助商業(yè)公司的渠道和自己人員的推廣勉強(qiáng)度日。去年，D制藥新任銷售李經(jīng)理決定對公司營銷進(jìn)行一次
D制藥公司是一家小型公司，座落在北方沿海城市，擁有二十多個(gè)產(chǎn)品，多為普藥，其中不乏國家二類新藥，公司的產(chǎn)品幾乎沒有“出過遠(yuǎn)門”，因此銷售人員只有二十多名，在省內(nèi)借助商業(yè)公司的渠道和自己人員的推廣勉強(qiáng)度日。去年，D制藥新任銷售李經(jīng)理決定對公司營銷進(jìn)行一次創(chuàng)新，提升產(chǎn)品品質(zhì)，并提出了一個(gè)口號(hào)：“讓產(chǎn)品走出家門，讓企業(yè)走入市場”。于是，一場大刀闊斧的改革隨即展開。
李經(jīng)理新任命了兩名副經(jīng)理，一個(gè)是策劃經(jīng)理（市場部負(fù)責(zé)人），一個(gè)是執(zhí)行經(jīng)理（經(jīng)理助理，負(fù)責(zé)開發(fā)市場），并再次從車間抽調(diào)了五十多名人員從事銷售工作。盡管人手仍舊不夠，但李經(jīng)理本著“輻射周邊，擴(kuò)展全國”的原則逐漸擴(kuò)展隊(duì)伍。而對產(chǎn)品定價(jià)問題上李經(jīng)理制定了較為“科學(xué)”的策略。他把所有產(chǎn)品劃歸到一個(gè)層面上，采取區(qū)域招商的營銷策略，并制定了每個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，以某胃藥咀嚼片來說，國家零售價(jià)為15元左右，供給區(qū)域代理商的價(jià)格為5元左右，要求代理商供給商業(yè)公司7元左右、供給終端或醫(yī)療機(jī)構(gòu)為8元左右，而這個(gè)“左右”并不是代理商所左右的，雙方必須簽訂翔實(shí)的協(xié)議，以保證雙方利益。在所有產(chǎn)品都如此“定價(jià)”的策略下，兩名副經(jīng)理提出自己的異議：如何保證代理商如此聽話？如何讓自己的產(chǎn)品定價(jià)在市場上具有一定的價(jià)格優(yōu)勢？我們要求的“代理”究竟是省代還是市代？
李經(jīng)理有自己的獨(dú)到見解：我們的產(chǎn)品都應(yīng)經(jīng)進(jìn)入了成熟期，價(jià)格已經(jīng)相對固定，追溯多年來我們的價(jià)格體系制定出客戶能夠相對接受的價(jià)格并不難，而簽訂雙方協(xié)議的目的就是要求代理商“聽話”，否則區(qū)域保護(hù)和年底返利無法兌現(xiàn)；究竟采取省代還是市代，具體看市場情況而定。執(zhí)行經(jīng)理無言，心想我們已經(jīng)“算計(jì)”好了代理商的利潤空間，開發(fā)市場確實(shí)有一定難度。他清楚李經(jīng)理的“背景”：多年前曾騎著自行車賣藥，后來躋身于D制藥公司，憑借著吃苦能干和營銷才能逐漸得以提升，直到今天的營銷總經(jīng)理，如果自己直言推倒李經(jīng)理的方案，可能沒有什么效果，況且人家“走的橋比自己的路還多”。
近一年的運(yùn)作，相繼出現(xiàn)了五十多家代理商，包括南方幾家市級(jí)代理。D制藥公司銷售額節(jié)節(jié)攀升，這讓全體公司人員喜出望外，在某次總結(jié)大會(huì)上公司高層還表彰了李經(jīng)理。而兩位副經(jīng)理似乎高興不起來，他們一直琢磨：這銷售業(yè)績后面究竟藏著多少風(fēng)險(xiǎn)？
風(fēng)險(xiǎn)正逐漸顯露：李經(jīng)理由于對銷售人員加大了獎(jiǎng)勵(lì)力度，這是銷售人員疲于開發(fā)市場的重要原因，所以半年來公司的銷售額突飛猛進(jìn)，然而由于公司迫不得已的“壓批回款”的政策使代理商有“空子”可鉆，盡管兩位副經(jīng)理提醒過李經(jīng)理，李經(jīng)理說我們有嚴(yán)格的營銷政策協(xié)議，雙方必須按協(xié)議完成，難道他們還耍賴不成；新上任的銷售人員經(jīng)過短時(shí)間的培訓(xùn)趕鴨子似的趕到市場上去，而事實(shí)上，D制藥的銷售人員過多的考慮了自己的“風(fēng)險(xiǎn)利益”，忽視總公司的利益。曾有多名銷售人員暗示代理商盡管“鋪貨”，如果出現(xiàn)問題，公司會(huì)協(xié)助解決；由于利潤空間一定，多家代理商多是做了一錘子買賣，有代理商斷言：D制藥公司的產(chǎn)品在市場上絕對不是一個(gè)價(jià)，哪有風(fēng)平浪靜的市場。
考慮到風(fēng)險(xiǎn)隨之劇增，策劃經(jīng)理主動(dòng)提出調(diào)離，今年上半年離開了銷售部門，搞他的科研去了；執(zhí)行經(jīng)理也隨之辭職，并留給了李經(jīng)理一封信，內(nèi)容是“4CS”： 忘掉產(chǎn)品，考慮消費(fèi)者的需要和欲求；忘掉定價(jià)，考慮消費(fèi)者為滿足其需求愿意付出多少；忘掉渠道，考慮如何讓消費(fèi)者方便；忘掉促銷，考慮如何同消費(fèi)者進(jìn)行雙向溝通。李經(jīng)理覺得可笑：我們面對的是代理商，如同高層干部面對的是中層干部，難道他還要考慮每名員工吃什么喝什么。如果什么都“忘掉”了，還要那么多營銷專家和策劃機(jī)構(gòu)干么？
今年下半年，D制藥公司終于背上了沉重的包袱，代理商或增或減，總體來說銷售仍舊正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但D制藥公司的銷售人員明顯不夠，原來那些只顧發(fā)貨不管回款的銷售人員成了“清欠人員”，每天疲于要賬；公司又成立了“營銷管理部”，職責(zé)是跑市場調(diào)研代理商“亂了價(jià)格”問題；同時(shí)李經(jīng)理親臨市場調(diào)研，還有另外一個(gè)原因，他總怕那些去年沒有拿到“返利”的客戶找自己，他有自己的難處：不是D制藥公司不講誠信，是代理商違約在先（私自提高或降低出貨價(jià)，竄貨成風(fēng)），如何兌付自己的誠信？
目前，D制藥公司的李經(jīng)理仍舊堅(jiān)信自己的營銷政策沒有錯(cuò)，錯(cuò)就錯(cuò)在自己選錯(cuò)了助手，兩名不懂業(yè)務(wù)的副經(jīng)理走了也好，繼續(xù)換人。還有，那些代理商怎么那么不聽話了，自己多年前跑市場不就講究的是誠信么？他堅(jiān)信自己能找到志同道合的合作伙伴。
《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》“營銷版”特約案例點(diǎn)評
點(diǎn)評嘉賓：王亮（河南某藥業(yè)公司營銷總監(jiān)）
擺脫理想，從市場實(shí)際定策略
看了D藥業(yè)的變革之路，在貌似合理而高效的經(jīng)營策略之下（經(jīng)過一年的運(yùn)營D藥業(yè)經(jīng)營業(yè)績不斷攀升，李經(jīng)理受到高層的贊揚(yáng)），是兩位有見識(shí)、有能力的副經(jīng)理的離開，以及龐大的營銷人員隊(duì)伍和不斷增加的市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的客觀現(xiàn)實(shí)?？梢灶A(yù)見，D藥業(yè)依照目前的經(jīng)營之路走下去，龐大的人員開支、市場混亂的產(chǎn)品價(jià)格體系、代理商日益擴(kuò)大的應(yīng)收賬款等問題遲早會(huì)把企業(yè)自身送到不可挽回的失敗境地的。
雖然李經(jīng)理是一位有多年市場操作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，但是對于市場的認(rèn)識(shí)太過于條理化和感性化，面對不斷變化的市場實(shí)際情況，從理論角度制定經(jīng)營策略，走理想營銷的道路是風(fēng)險(xiǎn)巨大的。從以上案例不難看出，導(dǎo)致目前風(fēng)險(xiǎn)巨大的主要問題有以下四個(gè)方面：
1、 經(jīng)營模式與人員不匹配
而從D藥業(yè)的產(chǎn)品分析來看，多為普藥產(chǎn)品，但是也不乏一些國家二來新藥，普藥產(chǎn)品采取什么樣的模式操作，是自營還是招商？那些國家二級(jí)新藥由于自身價(jià)值較高，采取什么模式操作也值得考慮。從案例來看，原來的三十幾個(gè)人，加上李經(jīng)理從車間抽調(diào)的五十多人參與營銷來看，近百人的營銷人員隊(duì)伍和不明確的市場操作模式，勢必會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營帶來較重的負(fù)擔(dān)。
2、 產(chǎn)品價(jià)值，依市場和產(chǎn)品實(shí)際而定
而對于D藥業(yè)的產(chǎn)品來看，擁有二十多個(gè)產(chǎn)品，多為普藥，其中也不乏國家二級(jí)新藥。李經(jīng)理采取的策略是“把產(chǎn)品劃歸到一個(gè)層面上，采取區(qū)域招商的營銷策略……”這種產(chǎn)品策略，對于“幾乎從來沒有出過門”市場相對干凈容易合理制定產(chǎn)品策略的D藥業(yè)來說是個(gè)產(chǎn)品價(jià)值方面的浪費(fèi)。
3、 做好利益鏈管理
企業(yè)的市場經(jīng)營，究其根源是利益的合理分配問題。從這個(gè)角度講，李經(jīng)理實(shí)施價(jià)格統(tǒng)一的市場保護(hù)策略本身沒問題。但是，其一刀切式的制定代理商價(jià)、商業(yè)供貨價(jià)、終端供貨價(jià)并簽訂合作協(xié)議的舉措，則完成限制了代理商的操作空間。這樣就造成了代理商覺得D藥業(yè)的價(jià)格體系混亂，利潤空間一定，從而使得各級(jí)代理商為了獲得銷售返利而進(jìn)行壓低銷售、串貨等不良行為獲得利益。同時(shí)，在業(yè)務(wù)人員考核方面，盲目實(shí)施大力度的銷售考核，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員為獲得提成不折手段，都嚴(yán)重侵蝕著企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值、市場價(jià)值和企業(yè)價(jià)值。
4、 鋪貨要慎重
此外，對于中小企業(yè)而言，現(xiàn)金流的重要性不言而喻。李經(jīng)理沒有嚴(yán)格市場調(diào)研而實(shí)施“壓批回款”，并試圖簽訂合作返利限制經(jīng)銷商的做法，對于長期在一線市場的個(gè)人代理商而言，并沒有什么實(shí)質(zhì)性的意義，造成了企業(yè)應(yīng)收欠款多大，不僅牽扯市場人員精力疲于應(yīng)付，貨款的安全性也得不到保障
針對D藥業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，筆者覺得李經(jīng)理在接下來的工作當(dāng)中要有針對性的從幾個(gè)方面予以調(diào)整，才能避免不好的結(jié)果出現(xiàn)，促進(jìn)D藥業(yè)繼續(xù)發(fā)展。
1、 產(chǎn)品策略：合理分類，科學(xué)運(yùn)營
產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的根源，對于D藥業(yè)而言，要將現(xiàn)有產(chǎn)品合理區(qū)分，挖掘產(chǎn)品的優(yōu)勢點(diǎn)進(jìn)行運(yùn)營。一般普藥品種，從D藥業(yè)的“幾乎從沒有出過門”市場干凈、利于保護(hù)、較容易做出價(jià)值著手；而那些國家二類新藥品種，則根據(jù)產(chǎn)品實(shí)際情況進(jìn)行研究定位，挖掘賣點(diǎn)、重新包裝、定位渠道、做出價(jià)值。
2、 市場策略：自營和招商，量力而行，打造主戰(zhàn)場
根據(jù)D藥業(yè)以前只是定位于區(qū)域市場操作的實(shí)際情況，一方面繼續(xù)加強(qiáng)原有區(qū)域市場的核心地位，根據(jù)市場的實(shí)際情況和產(chǎn)品的分類策略，實(shí)施二類新藥招商做價(jià)值，普藥品種尋求有關(guān)系的商業(yè)和終端合作的策略，只招縣市級(jí)代理商，利用人員優(yōu)勢協(xié)助銷售，逐步做細(xì)渠道和市場。省外市場，則根據(jù)市場實(shí)際情況和產(chǎn)品情況，普藥品種可以招大包商，尋求一個(gè)省份或幾個(gè)省份的代理商合作經(jīng)營，減少D藥業(yè)的人員投入。新藥品種，則嚴(yán)格按照只招縣市級(jí)代理商的原則，做出產(chǎn)品價(jià)值，做深做透市場。
3、 營銷策略：利益為先，現(xiàn)金為王
在營銷策略方面，取消現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格限制過死的問題，只統(tǒng)一供貨價(jià)和市場零售價(jià)，保證代理商的經(jīng)營空間。在與代理商合作方面，要逐步擺脫鋪貨的策略，現(xiàn)款進(jìn)貨。鑒于目前D藥業(yè)已經(jīng)存在的應(yīng)收賬款問題，為了將風(fēng)險(xiǎn)降到最小，可以采取提前結(jié)清貨款根據(jù)時(shí)間快慢有一定的優(yōu)惠與現(xiàn)款進(jìn)貨優(yōu)惠的策略并行，等到市場應(yīng)收貨款問題不再嚴(yán)重時(shí)，實(shí)施現(xiàn)款現(xiàn)貨的策略不再鋪貨，但是為了有個(gè)較好的過渡，一定的過渡期間現(xiàn)款進(jìn)貨有一定優(yōu)惠政策，逐步解決鋪貨帶來的企業(yè)應(yīng)收問題嚴(yán)重的困境。
4、 人員策略：合理分配，有效激勵(lì)
人員方面，既然確定了招商為主要經(jīng)營模式，除了區(qū)域樣板市場外，要合理安排人員，不貪多，防止過多的人員成為中小企業(yè)發(fā)展的負(fù)擔(dān)。在人員管理和考核方面，要建立良好的培訓(xùn)、管理方面，要切實(shí)保證下市場的人員有戰(zhàn)斗力能出效果。而在對人員的績效考核方面，要將市場銷量、回款、市場管理等過個(gè)要素都包含進(jìn)去，變簡單的銷售考核為綜合考核，讓銷售人員有較好的福利待遇的同時(shí)，也能有較好的提升機(jī)會(huì)。
責(zé)任編輯：露兒
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