未來基本藥物在社區(qū)醫(yī)院以零差價銷售，國家給予相應(yīng)補貼，將導(dǎo)致平價大藥房的基本藥物不再擁有價格優(yōu)勢，面臨著顧客流失的風(fēng)險；　

“藥價虛高”現(xiàn)象長期以來為社會大眾所指責(zé)。從2001年起，一批醫(yī)藥零售企業(yè)相繼舉起平價大旗，如“比國家核定零售價平均低45%”開創(chuàng)了業(yè)界的平價模式，以至出現(xiàn)了“提籃排隊買藥”和“打的買藥”的購藥盛況。平價模式由此迅速在全國各地鋪開，并所向披靡，一度成為醫(yī)藥行業(yè)的主導(dǎo)模式。一批平價大藥房也由此迅速崛起，成為國內(nèi)領(lǐng)先的連鎖藥店企業(yè)，創(chuàng)造了醫(yī)藥零售行業(yè)的一個奇跡。

然而，隨著眾多零售藥店普遍實行平價策略，平價大藥房所依賴的平價模式逐漸顯露疲態(tài)，擴張逐漸放緩。與此同時，平價大藥房習(xí)慣租大店面導(dǎo)致房租等各項成本居高不下，盈利狀況不佳。種種因素導(dǎo)致平價模式出現(xiàn)了難以為繼的趨勢?！　?/p>

發(fā)展瓶頸顯現(xiàn)　　

平價模式之所以由盛轉(zhuǎn)衰，符合行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。行業(yè)發(fā)展往往經(jīng)歷四個階段：

第一階段：行業(yè)發(fā)展初期。少數(shù)企業(yè)經(jīng)營，利潤豐厚，行業(yè)平均利潤遠遠高于行業(yè)平均成本，不存在較為激烈的市場競爭。這一階段往往被市場先覺者所掌控，擁有敏銳的眼光和開拓的行動成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

第二階段：行業(yè)快速成長期。由于行業(yè)利潤豐厚，吸引了大量企業(yè)進入，整體行業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)競爭日益頻繁，行業(yè)平均利潤開始下滑。這一階段往往被市場策略者所掌控，擁有周全的策略和精準(zhǔn)的行動成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

第三階段：行業(yè)成熟期。競爭日趨激烈，低水平的同質(zhì)化競爭導(dǎo)致行業(yè)平均利潤水平持續(xù)降低，甚至低于行業(yè)平均成本，很多企業(yè)退出了市場。這一階段往往被市場戰(zhàn)略者所掌控，擁有雄厚的資本和成本優(yōu)勢成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

第四階段：行業(yè)穩(wěn)定期。由于大量企業(yè)的退出，少數(shù)企業(yè)逐漸占據(jù)市場，于是開始提升價格，擴大盈利，或者向上游要求更多的利潤空間，這些企業(yè)最終做到了“剩者為王”，市場逐漸趨于穩(wěn)態(tài)。

從行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律來看，企業(yè)之所以能做到“剩者為王”，其關(guān)鍵在于大量競爭對手的退出。由于大量競爭對手退出，企業(yè)在某一區(qū)域市場或者某一領(lǐng)域獲得了壟斷地位。有些企業(yè)正是通過價格戰(zhàn)的方式來消滅競爭對手，最終實現(xiàn)“剩者為王”的目的。家電行業(yè)的國美和蘇寧正是通過平價的方式，最終導(dǎo)致競爭對手發(fā)現(xiàn)“自己的進價比他們的賣價還高”，于是選擇退出，讓出了市場，最終讓國美和蘇寧成為了渠道的王者，從而發(fā)育了向上下游都索取利潤的局面。

然而，平價大藥房的大幅降價，不但沒有消滅競爭對手，反而導(dǎo)致競爭對手越來越多。這就注定了平價藥房很難掌握區(qū)域市場的壟斷地位，無法向上游發(fā)育“訂單生產(chǎn)”，向下游“索取高價”，加之平價藥房采取了大店面模式，企業(yè)經(jīng)營成本居高不下。

與此同時，平價大藥房現(xiàn)有的盈利水平已經(jīng)偏低，在現(xiàn)有盈利狀況下，如不采用非常規(guī)的手段或者有大資本支持，很難再次發(fā)動大規(guī)模的價格戰(zhàn)，這也決定了平價模式已經(jīng)陷入了無法切實降價的僵局。

此外，老百姓的購藥習(xí)慣也在發(fā)生轉(zhuǎn)變：生活水平的提高促使從注重實惠（價格）向注重品牌（性價比）轉(zhuǎn)變；健康意識的增強促使從求醫(yī)問藥（治療）向自我保?。A(yù)防）轉(zhuǎn)變；生活設(shè)施的便利促使從備貨式購買向隨機性購買轉(zhuǎn)變；工作節(jié)奏的加快促使從不辭辛勞、反復(fù)挑選，向注重時間和效率轉(zhuǎn)變。這四大轉(zhuǎn)變趨勢都有利于便利（社區(qū)）藥店，而不利于平價大藥房?！　?/p>

船大也必須調(diào)頭　　

 平價大藥房的平價模式必須實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，否則將面臨生存危機。

簡單地看，在產(chǎn)品經(jīng)營層面，企業(yè)的利潤等于銷售額減去成本。平價大藥房要解決生存危機，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，要么增加銷售額，要么降低成本，或者兩者兼而有之。那么，平價大藥房的轉(zhuǎn)型之路就只有兩條：立足于擴大銷售額的轉(zhuǎn)型和立足于降低成本的轉(zhuǎn)型。

立足于擴大銷售額的轉(zhuǎn)型，就是在利潤保障的前提下，采取擴大經(jīng)營范圍等方式不斷增加企業(yè)的銷售額。具體的轉(zhuǎn)型方式就是基于自身的資源和條件，進行多元化經(jīng)營。具體轉(zhuǎn)型方式有：基于大店面優(yōu)勢，發(fā)展超市經(jīng)營，越來越多的平價大藥房經(jīng)營飲料、食品等；基于經(jīng)營領(lǐng)域優(yōu)勢，發(fā)展健康產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，產(chǎn)品主要包括保健品、化妝品和眼睛等，服務(wù)包括體驗館等。眾多平價大藥房長期實行會員制度，大量的會員資源的有效開發(fā)可成為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考點。

立足于降低成本的轉(zhuǎn)型，就是在銷售保障的前提下，采取降低店面租金等方式不斷降低經(jīng)營的成本。具體的轉(zhuǎn)型方式是基于自身的盈虧平衡點，進行成本節(jié)約運動。具體轉(zhuǎn)型方式有：主動適應(yīng)未來發(fā)展趨勢，利用平價大藥房優(yōu)勢，朝便利店方向轉(zhuǎn)型；和廠家達成更加密切的合作，順應(yīng)廠家希望介入終端經(jīng)營的愿望，降低人力等成本；吸納房東以房子入股，共同經(jīng)營，降低房租等成本。

近幾年，由于平價大藥房發(fā)展過于迅猛，出現(xiàn)了船大調(diào)頭難，要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型并非一朝一夕，但高居不下的經(jīng)營成本要求迅速轉(zhuǎn)型。此時，資本的出現(xiàn)，為平價大藥房轉(zhuǎn)型提供了有力支持，獲得資本青睞的平價大藥房有了新的動力源。

同時，財富第五波為平價大藥房轉(zhuǎn)型提供了基本方向。未來的平價大藥房很難在超市方面有大的突破，但基于健康產(chǎn)業(yè)的全面崛起，未來將有一批平價大藥房成為健康中心，經(jīng)營各種附加值高的健康產(chǎn)品和服務(wù)，并在老百姓心目中擁有健康品牌形象。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也為平價大藥房的轉(zhuǎn)型提供了相應(yīng)支撐?；诖罅繒T資源，平價大藥房可以拓展網(wǎng)上藥店等各種電子商務(wù)。網(wǎng)上藥店不僅節(jié)省了經(jīng)營成本，而且還比便利（社區(qū)）藥店擁有更多的進入新社區(qū)的優(yōu)勢。目前，一般的便利（社區(qū)）藥店都不愿意進入新社區(qū)（顧客較為年輕，藥品需求少，但房租較高）。

此外，新醫(yī)改政策的實施也加速了平價大藥房的轉(zhuǎn)型。未來基本藥物在社區(qū)醫(yī)院中以零差價銷售，國家給予相應(yīng)補貼，導(dǎo)致平價大藥房的基本藥物不再擁有價格優(yōu)勢，面臨著顧客流失的風(fēng)險。

需要強調(diào)的是，平價大藥房轉(zhuǎn)型的過程正是國內(nèi)經(jīng)濟快速增長的過程。經(jīng)濟騰飛帶來的資產(chǎn)升值，將導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本持續(xù)上升。平價大藥房現(xiàn)有的盈利水平，很難消化經(jīng)營成本的持續(xù)上升，為此必須加快轉(zhuǎn)型。

大變化有大機會，平價大藥房的轉(zhuǎn)型會創(chuàng)造大量的機會，不僅對于平價大藥房本身，而且對于便利（社區(qū)）藥店都是如此。