“‘十二五’期間，在強調(diào)市場配置作用和行業(yè)集中度提高的基調(diào)下，進或退，區(qū)域性醫(yī)藥商業(yè)必須做出選擇。”15日，在天津醫(yī)藥集團（河北）德澤龍醫(yī)藥有限公司主辦的“醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展趨勢暨醫(yī)藥終端市場營銷高峰論壇”上，面對來自全國各地的專家和河北省內(nèi)近500位企業(yè)、機構(gòu)代表，中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長于明德給出了自己的“診斷”。

而他判斷的依據(jù)，是新醫(yī)改給1.6萬家醫(yī)藥流通企業(yè)帶來的巨大壓力正在迅速“向下”傳導。面對激烈的市場競爭，藥品經(jīng)營者如何調(diào)整運營結(jié)構(gòu)和市場布局才能“剩”者為王？顯然，這一命題成為了包括上述代表在內(nèi)的所有業(yè)界人士都在急切思考和探究的課題?！　?/p>

資源競爭下的終端競技　　

盡管此前業(yè)界和媒體對新醫(yī)改給第三終端的扶持給醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展帶來的新機會進行過層層剖析，但記者進一步調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：市場擴容并不等于終端發(fā)展的高枕無憂?？此破届o的第三終端市場，背后卻是潛流暗涌。

于明德表示，第三終端的擴容，一方面得益于新醫(yī)改“小病進藥店，大病進醫(yī)院”的指導方向，另一方面，隨著“零差價”等政策的施行，必然會推動終端市場的繁榮。“但很多商業(yè)公司卻難以高興起來。因為它們或多或少都面臨著一些發(fā)展瓶頸，或是物流配送能力等硬實力問題，或是產(chǎn)品代理、專業(yè)推廣等軟實力問題，不管怎樣，配送能力都決定著商業(yè)的生存狀態(tài)。”

針對這種變局，各地區(qū)域化商業(yè)資源爭奪日漸白熱化。近日，記者調(diào)查了全國醫(yī)藥產(chǎn)銷大省河北省后感觸頗深，雖然當前該省的醫(yī)藥商業(yè)轉(zhuǎn)型只是一個代表性的縮影，但足以讓人一窺行業(yè)之全貌。

河北省僅石家莊就有醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)132家，是全國醫(yī)藥流通行業(yè)競爭最為激烈的城市。2010年，國藥、樂仁堂等企業(yè)在省內(nèi)商業(yè)并購方面的步伐加快，現(xiàn)階段給下游客戶持續(xù)放長資信賬期，正擠壓著河北市場空間與工業(yè)資源的爭奪。在此背景下，天津醫(yī)藥揮軍挺進河北，借助河北德澤龍的銷售網(wǎng)絡(luò)，直接將藥品配送到終端客戶手中。此后，石藥集團河北中誠醫(yī)藥對愛普醫(yī)藥控股比例達到70%，也打響了石藥全面進軍河北醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的第一槍。九州通則落戶河北安國，投資2.7億元建設(shè)九州通安國現(xiàn)代醫(yī)藥物流配送中心項目。種種跡象表明，河北醫(yī)藥商業(yè)格局正在迅速蛻變。

有醫(yī)藥分析人士告訴記者，“現(xiàn)在不僅是并購方到處爭搶擁有優(yōu)質(zhì)資源的企業(yè)，被并購方同樣也要求并購方擁有保證自身持續(xù)發(fā)展的資源。資源之爭，將成為未來醫(yī)藥商業(yè)的重要特征。”

面對日益激烈的資源之爭，如何凸顯自己的價值和優(yōu)勢，成為了眾多企業(yè)的頭號難題。以河北省為例，不少本土醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)已一改過去“廣撒網(wǎng)”的模式，收窄服務(wù)半徑，向終端轉(zhuǎn)型，并突出自己的特色經(jīng)營。

以河北德澤龍為例，通過2010年的資源整合和調(diào)整運作，該公司營銷戰(zhàn)略初步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)重心向省內(nèi)轉(zhuǎn)移，客戶結(jié)構(gòu)往終端轉(zhuǎn)移的兩個轉(zhuǎn)變，通過增設(shè)新農(nóng)合配送部，直接和省招標品種對接，實現(xiàn)公司和農(nóng)村的基本用藥配送密切配合，提高配送效率。

而此前河北省石家莊市12家商業(yè)公司整合后的中健集團也正是針對下沉終端服務(wù)而來的。該企業(yè)整合后已按照一、二、三級站的模式，構(gòu)建起省總代理、市縣二三級配送模式，使其服務(wù)和配送大量下沉到縣級以下的基層終端。

為了凸顯自身的資源價值，企業(yè)除了深耕第三終端以外，還干起了小品種特色經(jīng)營。河北德澤龍醫(yī)藥有限公司總經(jīng)理席占科告訴記者，公司今年在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營布局上除了繼續(xù)深化“兩個轉(zhuǎn)變”外，經(jīng)營品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整將是重頭戲。“隨著省內(nèi)終端市場的持續(xù)開發(fā)，適合終端客戶滿足率的小品種和臨床品種將會不斷增加，公司優(yōu)質(zhì)資源和資本將向這一重心傾斜，由原來主營批發(fā)、調(diào)撥品種向區(qū)域終端常備用藥品種轉(zhuǎn)換，同時把醫(yī)療機構(gòu)需求作為重點調(diào)整方向。”　　

降費增效　　

競合并不意味著故事的終結(jié)，而僅僅只是一個開始。競合后的資源價值優(yōu)勢真正體現(xiàn)在整體增效上。

于明德認為，集中度低、盈利模式單一、利潤率低和平均物流成本高中國醫(yī)藥商業(yè)的最大毛病。“未來醫(yī)藥商業(yè)的核心就應(yīng)該落在降費增效上。從降費增效切入，尋求經(jīng)營模式的突破。加快現(xiàn)代醫(yī)藥物流發(fā)展是醫(yī)藥流通企業(yè)實現(xiàn)降費增效目標的關(guān)鍵。”

那么，怎樣才能做到降費增效？答案是見仁見智。席占科對此的理解是，“到2013年，德澤龍的短期目標是實現(xiàn)銷售收入30億元。為了這個目標，我們的降費增效策略是，橫向緊縮覆蓋面，縱向一步到終端。”

席占科解釋說，醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展的核心是網(wǎng)絡(luò)資源和產(chǎn)品運作能力的比拼，同時又是資本與資源運作的競賽。為了更好的沉下去，德澤龍拿出了壯士斷腕的氣魄，逐步從周邊網(wǎng)絡(luò)覆蓋的山東、山西、河南、內(nèi)蒙、京津與東北地區(qū)有計劃的在退出，重心向省內(nèi)轉(zhuǎn)移，并通過‘先下鄉(xiāng)、后進城’的并購擴張戰(zhàn)略，與各市縣的戰(zhàn)略合作伙伴進行資本對接，實行互補性聯(lián)合，鞏固終端市場。

而在終端市場服務(wù)的具體操作上也已作細微調(diào)整。據(jù)介紹，德澤龍為了提高終端配送能力，已將原來的省際批量配送所使用的大載重配送車輛，轉(zhuǎn)換為適合市、縣及鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級需求的小型配送車輛，以適應(yīng)農(nóng)村分散、快捷、高效的需求特點。

無論形式如何，于明德都頗懷信心。他用一組數(shù)據(jù)給力實施降費增效的企業(yè)：2010年我國藥品商業(yè)實現(xiàn)銷售收入凈額為4979億元，同比增長45.5%；毛利率為7.09%，提高0.03個百分點；費用率為5.16%，降低1.29個百分點；而銷售利潤率則為1.3%，同比增長0.125個百分點。“從上述數(shù)字可以看出，當前藥品商業(yè)降費增效成效明顯。聯(lián)合兼并、做強做大、特色經(jīng)營、爭作區(qū)域龍頭是未來醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展的一種趨勢，在這條路上，降費增效還有很大文章可做，但它一定脫離不了一個宗旨：重能力、重效率、輕資產(chǎn)。”于明德最后說。