在如今這個(gè)潮起潮落，風(fēng)云變幻的市場(chǎng)中，今天的明星企業(yè)，明天可能就如流星般隕落，很多發(fā)出豪言壯語，宣稱要做百年品牌的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者幾年后就不見了蹤影，讓我們唏噓不已。造成這一情況的原因是多方面的，有一種普遍的說法是：因?yàn)檫@些企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略堅(jiān)持不夠，變更、偏離，最終導(dǎo)致失敗。的確，因?yàn)槊つ扛慕?jīng)營(yíng)策略，變更戰(zhàn)略方向?qū)е率〉钠髽I(yè)很多，但是，更多的企業(yè)失敗不是失敗在戰(zhàn)略的不夠堅(jiān)持上，筆者認(rèn)為，很多企業(yè)反倒是失敗在了對(duì)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過于堅(jiān)持上。在今天這個(gè)各方聲音都在倡導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要堅(jiān)定不移，專注堅(jiān)持的時(shí)候，我為那些堅(jiān)定奉行企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須長(zhǎng)期不變的“戰(zhàn)略堅(jiān)守者”們敲一下警鐘——偏執(zhí)的奉行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期不變將把企業(yè)帶上不歸路。

所謂戰(zhàn)略堅(jiān)守者是指那些不能根據(jù)市場(chǎng)客觀環(huán)境的變化適時(shí)應(yīng)變，調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或預(yù)見性地提前改變的企業(yè)。反之，那些能夠跟隨市場(chǎng)變化而順應(yīng)改變，甚至是引領(lǐng)市場(chǎng)前行的企業(yè)，不僅可以興旺發(fā)展，還能長(zhǎng)久生存。

市場(chǎng)的變化就像一條曲折蜿蜒的道路，企業(yè)則像一輛汽車，如果汽車不能跟隨道路的發(fā)展走向及時(shí)改變方向，而是一直朝著一個(gè)方向前行的話，將慢慢遠(yuǎn)離市場(chǎng)。這個(gè)道理很淺顯，但是，很多企業(yè)往往在所謂的“戰(zhàn)略堅(jiān)持”中遠(yuǎn)離了“道路”，遠(yuǎn)離了市場(chǎng)，也遠(yuǎn)離了消費(fèi)者。傳統(tǒng)的管理教科書告訴我們，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要長(zhǎng)期保持不變，輕易動(dòng)搖的話將失去戰(zhàn)略的意義。這句話沒錯(cuò)，但是，如果戰(zhàn)略的前方就是懸崖，我們還要繼續(xù)堅(jiān)持嗎？而在市場(chǎng)中，被迷霧籠罩，被鮮花掩蓋的斷崖絕地還少嗎？

筆者認(rèn)為，真正的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是要有所變通，有所取舍的——當(dāng)企業(yè)遇到暫時(shí)性的困境時(shí)不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾，繼續(xù)堅(jiān)持奉行既定戰(zhàn)略；但是，當(dāng)市場(chǎng)客觀環(huán)境發(fā)生不可逆轉(zhuǎn)的本質(zhì)性改變時(shí)，即使我們依然在原有的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指引下不斷發(fā)展且利潤(rùn)豐厚，也要果斷進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的適時(shí)改變，甚至發(fā)動(dòng)一場(chǎng)徹底的經(jīng)營(yíng)革命。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的的第一要?jiǎng)?wù)就是根據(jù)市場(chǎng)的變化來淘汰、演進(jìn)自己的產(chǎn)品、營(yíng)銷模式，甚至是經(jīng)營(yíng)方式。因?yàn)椋悴蝗ミ@樣做你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)也會(huì)去這樣做，等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去做的時(shí)候，也就是市場(chǎng)與消費(fèi)者拋棄你的時(shí)候。反之，不被昨天的成功所束縛，繼續(xù)探索前行，才是持續(xù)成功的方法。春秋時(shí)期，著名軍事家孫子曾經(jīng)精辟的概括了如何面對(duì)過往的成功與經(jīng)驗(yàn)——“戰(zhàn)勝不復(fù)”，即過往成功的經(jīng)驗(yàn)是不能重復(fù)的，因?yàn)槟阕陨淼那闆r在發(fā)生變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在發(fā)生變化，客觀環(huán)境等都在發(fā)生變化，因此，如刻舟求劍一樣的復(fù)制特定環(huán)境下的成功經(jīng)驗(yàn)必然遭致失敗，只有不斷求變，不斷順應(yīng)或改變市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)才能在這個(gè)動(dòng)態(tài)變化的過程中勝出。

面對(duì)市場(chǎng)的不斷變化，企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略也千差萬別，歸納總結(jié)，大致可以分為四類，這四種選擇決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，也決定了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的命運(yùn)。我們下面來逐個(gè)解析。

1、市場(chǎng)改變，我不變

在市場(chǎng)中有一些企業(yè)，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營(yíng)模式取得過成功的企業(yè)，他們因?yàn)樵?jīng)取得過成功，而一直沉浸其中，認(rèn)為這種成功方式可以復(fù)制與延續(xù)，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營(yíng)文化。隨著時(shí)間的推移，雖然市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營(yíng)模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個(gè)思想的桎梏中跳出來，不到萬不得已時(shí)是不愿意自己革自己命的，更何況目前獲利與經(jīng)營(yíng)狀況良好。這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營(yíng)方向與模式，不愿意革新自己的產(chǎn)品，更不愿意改變現(xiàn)在對(duì)自身非常有利的市場(chǎng)格局。但事實(shí)卻是，客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn)，是主觀力量所無法改變的，堅(jiān)持與對(duì)抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會(huì)被市場(chǎng)淘汰。此時(shí)如果你自己不發(fā)動(dòng)一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)變革，就等于給你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

百信鞋業(yè)曾經(jīng)依靠家族的凝聚力與抓住了時(shí)機(jī)等原因取得了5年間全國(guó)發(fā)展100多家連鎖鞋城的驕人業(yè)績(jī)，資產(chǎn)一度超過30億。他們把曾經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，并且進(jìn)行不斷的復(fù)制，但是，在市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大改變的今天依然沿用當(dāng)初獲得成功的經(jīng)營(yíng)方式，逐步開始被環(huán)境淘汰。百信除了沿用曾經(jīng)的營(yíng)銷模式外，還繼續(xù)奉行曾經(jīng)的經(jīng)營(yíng)理念——以為家族的核心凝聚力可以變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，于是，大量、優(yōu)先使用親朋好友擔(dān)任企業(yè)核心關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人。

家族式企業(yè)的確有其自身的優(yōu)勢(shì)，但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，沒有科學(xué)的管理制度輔助，依然采用原始的任人唯親的家族式管理模式，使百信離今天的市場(chǎng)越來越遠(yuǎn)。創(chuàng)始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權(quán)力都交給了他的親友，以“情”管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的約束與制衡機(jī)制，結(jié)果導(dǎo)致管理層個(gè)個(gè)是拿回扣、內(nèi)部斗爭(zhēng)與官僚作風(fēng)的高手，在企業(yè)管理與市場(chǎng)營(yíng)銷上卻毫無建樹。缺乏與時(shí)俱進(jìn)的科學(xué)管理使百信今天已經(jīng)奄奄一息，連鎖店更是難見。市場(chǎng)發(fā)生了改變，企業(yè)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大改變，而其經(jīng)營(yíng)理念與營(yíng)銷管理方式卻依然停留在原地，最終被時(shí)代所淘汰。

上世紀(jì)末，尋呼機(jī)非常流行，幾乎人手一部，尋呼臺(tái)的生意也非常好，很多尋呼臺(tái)都制定了擴(kuò)大規(guī)模，增加基站等長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃。但是，輝煌持續(xù)了不久，風(fēng)云突變，手機(jī)價(jià)格巨降，迅速普及，直接威脅尋呼機(jī)市場(chǎng)。這時(shí)尋呼臺(tái)企業(yè)中分為兩派：一派是維持既定戰(zhàn)略，同時(shí)在戰(zhàn)術(shù)上采取降低服務(wù)價(jià)格、提高服務(wù)質(zhì)量等手段，想以此對(duì)抗搶占市場(chǎng)的手機(jī)，搶回市場(chǎng)份額；另一派則及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而做移動(dòng)電話制造商、服務(wù)商，或改行從事其他行業(yè)。結(jié)果，持第一種觀點(diǎn)的企業(yè)隨著尋呼機(jī)退出歷史舞臺(tái)而一起銷聲匿跡，持有后一種觀點(diǎn)的企業(yè)則躲過了行業(yè)消失的滅頂之災(zāi)并抓住了新行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。

 2、市場(chǎng)改變，跟隨改變

跟隨型企業(yè)分為兩種，一種是被動(dòng)型跟隨企業(yè)，一種是主動(dòng)型跟隨企業(yè)。市場(chǎng)中大多數(shù)企業(yè)都屬于前一種——跟隨市場(chǎng)的變化而進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，此類企業(yè)多為市場(chǎng)中的追隨者，他們的眼光只能看到身邊的企業(yè)與行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，基本是緊跟市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的腳步，無論是技術(shù)層面、營(yíng)銷層面，還是戰(zhàn)略層面，均采取模仿跟隨的策略，這樣雖然沒有被市場(chǎng)所拋下，但是隨波逐流也難以在市場(chǎng)中取得驕人的成績(jī)。市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者開創(chuàng)出一片市場(chǎng)，獲得了最豐厚的市場(chǎng)回報(bào)，接下來追隨者大量涌入，來分食已經(jīng)稀釋的市場(chǎng)利潤(rùn)，自然僧多粥少。

做一個(gè)跟隨改變的企業(yè)很容易也很辛苦，說其容易，是因?yàn)椴恍枰哌h(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，門檻很低，大家都可以輕松采用這樣的策略，而說其困難，則正是因?yàn)殚T檻太低，競(jìng)爭(zhēng)過于激烈而生存艱難。這樣的經(jīng)營(yíng)模式屬于相對(duì)低層次的，他們追趕趨勢(shì)是被動(dòng)性變革，而非初于戰(zhàn)略的考量，這樣的企業(yè)根本就沒有自己清晰的戰(zhàn)略，或者說跟在成功企業(yè)的后面就是他們的戰(zhàn)略。

筆者曾經(jīng)就職的一家二線家具企業(yè)就是采用這種策略——產(chǎn)品設(shè)計(jì)上“扒”一線品牌或國(guó)外品牌外觀。沒有自己的設(shè)計(jì)研發(fā)部門，導(dǎo)致的結(jié)果就是，雖然省去了研發(fā)費(fèi)用，但因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都采取同樣的方法，導(dǎo)致嚴(yán)重的同質(zhì)化，最終拼的是價(jià)格，而一線品牌則在他們模仿與打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候不斷開發(fā)新品，去賺最豐厚的利潤(rùn)。這家企業(yè)不僅產(chǎn)品上模仿，在管理與營(yíng)銷上也是效仿同業(yè)，這種跟隨策略使該企業(yè)經(jīng)營(yíng)了近十年卻一直停留在年銷售幾百萬的規(guī)模。

還有一類跟隨型的企業(yè)屬于主動(dòng)跟隨型，這樣的企業(yè)雖然沒有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視野，但是也從未被時(shí)代與市場(chǎng)所甩下，這樣的企業(yè)之所以能夠生存的很好是因?yàn)樗麄儾皇歉S行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者前行，而是跟隨市場(chǎng)前行，跟隨消費(fèi)者前行，跟隨時(shí)代前行。由于他們此種跟隨策略明顯強(qiáng)過跟隨在他們身后的被動(dòng)型跟隨企業(yè)，所以這類企業(yè)雖然沒有突破性發(fā)展，但是卻也都經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，很多都是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。典型的代表就是同仁堂藥業(yè)。

“同仁堂”于1699年創(chuàng)建，歷經(jīng)三百多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，最終由一個(gè)小作坊式的藥房發(fā)展成為一家資產(chǎn)過30億的本土藥業(yè)龍頭。同仁堂當(dāng)初因?yàn)樗幤菲贩N齊全，貨真價(jià)實(shí)，童叟無欺而立足，其后二百多年間也一直維持著極高的聲譽(yù)與業(yè)績(jī)，但是，進(jìn)入20世紀(jì)，傳統(tǒng)中醫(yī)中藥相較科學(xué)程度不斷發(fā)展的西醫(yī)西藥還是具有相當(dāng)?shù)木窒扌?。尤其我?guó)改革開放后，西醫(yī)西藥對(duì)我國(guó)中藥市場(chǎng)產(chǎn)生了巨大沖擊，面對(duì)壓力，同仁堂沒有固守昨天的輝煌，也沒有武斷的否定西方醫(yī)學(xué)。而是汲取西方醫(yī)學(xué)的精華融入到自身，創(chuàng)造出了眾多世界獨(dú)一無二的優(yōu)秀產(chǎn)品。一位外國(guó)朋友到北京來玩，她告訴我，他們來中國(guó)旅游其中一個(gè)內(nèi)容就是到同仁堂買一些中藥，自己使用或送給親友。同仁堂不僅在產(chǎn)品上不斷變革創(chuàng)新，在營(yíng)銷手段與管理方式上都與時(shí)俱進(jìn)，近期又進(jìn)行渠道變革與營(yíng)銷創(chuàng)新，與時(shí)代共同發(fā)展，由此成就了同仁堂不論客觀環(huán)境如何更替變遷，在漫長(zhǎng)的三百年間一直保持中國(guó)中藥第一品牌的金字招牌。

3、預(yù)見市場(chǎng)未來的變化，提前改變

這類企業(yè)有著敏銳的洞察力與成熟的戰(zhàn)略思想，他們懂得從市場(chǎng)即將發(fā)生的改變中發(fā)現(xiàn)并把握商機(jī)，他們不見得是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)規(guī)模也不一定很大，但是他們卻可以在幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下在市場(chǎng)中成長(zhǎng)、獲利。

中山聚龍金屬首飾有限公司是一家生產(chǎn)指甲鉗的企業(yè)，主導(dǎo)品牌為“非常小器”，像它的名字一樣，他們的產(chǎn)品是很小的器具，但是他們卻把這個(gè)很小的器具做出了非常的成績(jī)。當(dāng)初我國(guó)的指甲鉗市場(chǎng)很小，也很雜亂，產(chǎn)品品質(zhì)普遍偏低。非常小器老板梁伯強(qiáng)看準(zhǔn)了未來將是優(yōu)勝劣汰、精品生存、品牌為王的市場(chǎng)格局。于是其奔走全球146個(gè)國(guó)家進(jìn)行考察。歸國(guó)后確定了不求做大，但求做強(qiáng)，走精品路線，創(chuàng)自主品牌的道路。這在十多年前，多數(shù)以代工為生的中小企業(yè)中，這種想法是超前的，但是，同時(shí)也具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇び惺杖氡Ｕ?，自主品牌則沒有，前期還要投入大量的設(shè)備與研發(fā)經(jīng)費(fèi)。但是，今天看來，“非常小器”的預(yù)見是正確的，當(dāng)年為其他品牌做代工的企業(yè)多數(shù)都已灰飛煙滅，而非常小器則越做越強(qiáng)。在今天這個(gè)企業(yè)強(qiáng)不一定要大，品牌就是印鈔機(jī)的市場(chǎng)環(huán)境下，足見其當(dāng)年的遠(yuǎn)見卓識(shí)。非常小器推出了“盛雅倫”與“非常小器”兩個(gè)品牌，產(chǎn)品出口到國(guó)外多個(gè)國(guó)家，位列全球前三甲，亞洲第一。并成為我國(guó)指甲鉗行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的起草者。雖然企業(yè)規(guī)模并不大，卻是名副其實(shí)的隱形冠軍。由此可見，戰(zhàn)略的視野并非只有航母級(jí)的企業(yè)才適用，只要看的遠(yuǎn)，看得準(zhǔn)，再小的企業(yè)組織也能獲得無人匹敵的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

始創(chuàng)與1906年的香港老牌企業(yè)利豐商貿(mào)集團(tuán)也不是一家很大規(guī)模的企業(yè)，但他們同樣是走在市場(chǎng)前面的智者。利豐商貿(mào)在一個(gè)世紀(jì)前就開始進(jìn)行商貿(mào)業(yè)務(wù)，進(jìn)入新時(shí)代后也面臨著經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的問題，但有所不同的是，他們不是與時(shí)俱進(jìn)，而是先人一步。他們?cè)诙嗄昵熬吐氏壤昧司W(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)大力量，整合了全球各地質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料采購(gòu)基地及最廉價(jià)的勞動(dòng)力所在國(guó)的企業(yè)。生產(chǎn)制造與采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從中國(guó)、印度拓展到加勒比海、地中海等地，全球合作商超過一千家，后又介入物流領(lǐng)域。利豐可以根據(jù)客戶的訂單需求來組合設(shè)計(jì)生產(chǎn)內(nèi)容。比如，一個(gè)客戶需要價(jià)格優(yōu)先的產(chǎn)品，那么利豐就會(huì)以保證質(zhì)量的前提下選擇價(jià)格最低廉的制造組合：尋找離客戶較近，最便宜原材料供應(yīng)商，勞動(dòng)力便宜的生產(chǎn)商，采用海路運(yùn)輸?shù)?，以減少物流成本。如果客戶要求的是品質(zhì)優(yōu)先，那么利豐就在全球?qū)ふ易詈玫脑牧吓c最好的生產(chǎn)企業(yè)合作?？傊?，利豐總是能通過全球的網(wǎng)絡(luò)為客戶提供量身定做的解決方案。而網(wǎng)絡(luò)即時(shí)化的模式還大大地降低了庫存成本，由此極大地提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。此時(shí)的利豐扮演的是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)整合者的角色，他把世界各地的一顆顆珍珠根據(jù)客戶的需要進(jìn)行不同的組合，串成最完美的珍珠項(xiàng)鏈。可以說利豐什么都沒有，但是卻又什么都擁有。

在今天看來利豐的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)開始被普遍接受與模仿，但是，今天的利豐又在向更新的領(lǐng)域探索，去預(yù)見明天。

4、改變市場(chǎng)未來

這類企業(yè)不僅要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略視野，更要有很強(qiáng)的實(shí)力與精妙的營(yíng)銷手段來支持。先說說采用此種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)成功后的回報(bào)：可以獲得市場(chǎng)開拓初期無人競(jìng)爭(zhēng)的豐厚利潤(rùn)，并且可能一直成為這一市場(chǎng)的霸主，甚至是壟斷者。

以我國(guó)一家卓越的微波爐生產(chǎn)企業(yè)——格蘭仕為例，其沒有尖端的技術(shù)，在沒有明顯差異化的產(chǎn)品與市場(chǎng)中，格蘭仕就在生產(chǎn)成本上發(fā)力，不斷改變未來市場(chǎng)的格局與游戲規(guī)則——其微波爐產(chǎn)能為160萬臺(tái)時(shí)，把出廠價(jià)格定在80萬臺(tái)微波爐的成本價(jià)，產(chǎn)能330萬臺(tái)時(shí)把出廠價(jià)定到160臺(tái)的成本價(jià)，當(dāng)產(chǎn)能到1600萬臺(tái)的時(shí)候，出廠價(jià)格就定在了800萬臺(tái)的成本價(jià)。這種改變市場(chǎng)的方式意味著絕大部分微波爐生產(chǎn)企業(yè)將被淘汰，也讓很多打算進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的潛在對(duì)手望而卻步。格蘭仕因此掌握了市場(chǎng)的絕對(duì)控制權(quán)與話語權(quán)，它的動(dòng)向也決定了微波爐市場(chǎng)未來的走向。

今年6月，美國(guó)伊士曼柯達(dá)公司宣布，將于今年停止生產(chǎn)其公司旗艦產(chǎn)品———擁有74年歷史的柯達(dá)彩色膠片。對(duì)于一個(gè)曾經(jīng)膠片及拍攝市場(chǎng)的霸主而言，象征柯達(dá)帝國(guó)的柯達(dá)彩色膠片的停止生產(chǎn)，意味著什么呢？失去核心產(chǎn)品？喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？亦或是一個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國(guó)的沒落？都不是，對(duì)于柯達(dá)來說，這一幕早在他們的預(yù)料之中，甚至是他們自己親手推動(dòng)了彩色膠片退出歷史舞臺(tái)。二十年前，隨著科技的進(jìn)步，數(shù)碼技術(shù)在逐步走進(jìn)普通百姓的生活中，作為膠片生產(chǎn)行業(yè)龍頭老大的“柯達(dá)”，當(dāng)年在看不清未來市場(chǎng)時(shí)，決定創(chuàng)造未來的市場(chǎng)。他們看到了在軍事與航天領(lǐng)域應(yīng)用的數(shù)碼成像技術(shù)，斷定未來的市場(chǎng)中，方便的數(shù)碼拍照完全可以取代傳統(tǒng)拍照設(shè)備，于是，在市場(chǎng)這一趨勢(shì)形成前就主動(dòng)變革，把當(dāng)時(shí)利潤(rùn)豐厚的傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)大部分關(guān)?；虺鍪郏D(zhuǎn)向趨勢(shì)不明，利潤(rùn)有限的數(shù)碼業(yè)務(wù)，于1991年研制出了第一臺(tái)商業(yè)數(shù)碼相機(jī)。如今看來，拍照市場(chǎng)的確如其預(yù)料，走進(jìn)了數(shù)碼時(shí)代。今天柯達(dá)停止了彩色膠片的生產(chǎn)，證意味著他們二十年前來自我淘汰的謀劃徹底取得了勝利。真正的強(qiáng)者也永遠(yuǎn)是自己左腳與右腳的博弈。

作為一個(gè)強(qiáng)者，成功的確可以獲得巨大的利益，反之，他的失敗也同樣會(huì)帶來毀滅性的打擊。中國(guó)保暖內(nèi)衣市場(chǎng)的開拓者就遭遇了這樣一個(gè)強(qiáng)者的厄運(yùn)。其開創(chuàng)了一個(gè)幾百億消費(fèi)空間的保暖內(nèi)衣市場(chǎng)，但是，待其花費(fèi)巨資將市場(chǎng)教育成形后，其它廠家一哄而上，來搶占分食市場(chǎng)蛋糕，而這時(shí)這個(gè)市場(chǎng)的開拓者卻因資源耗盡，無力與眾多精力充沛的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內(nèi)衣市場(chǎng)很難再見到這位開山鼻祖的身影。

這位保暖內(nèi)衣市場(chǎng)的開創(chuàng)者可以說是拓展了一條全新的道路，其前瞻性的戰(zhàn)略眼光與實(shí)力都很出眾，但是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不僅僅是要靠預(yù)見未來的眼光與開拓未來的思路，更要有過硬的綜合能力，戰(zhàn)略、管理、營(yíng)銷、資源，任何一個(gè)方面的缺失都可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。

以上介紹了4類企業(yè)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)采取的不同方式，從中我們可以看到，企業(yè)想要生存與發(fā)展，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須能夠靈活變化。企業(yè)想不在市場(chǎng)中被淘汰出局，至少要能夠做到跟隨市場(chǎng)的變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，想要生存的更好就要預(yù)見市場(chǎng)未來的變化或開創(chuàng)未來的市場(chǎng)。也許我們做不到，但是至少要去想，要想到，而后努力的去做。對(duì)于中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)的平均營(yíng)銷水平，做第一種類型不可取，做第四種類型可能不具備條件，最現(xiàn)實(shí)的做法是從第二種類型做起，求立足生存，向第三種類型努力，求發(fā)展與長(zhǎng)存。但切忌因?yàn)檠矍暗睦娑Ａ粼诘诙N類型的企業(yè)，因?yàn)椋谖磥淼氖袌?chǎng)中，這樣的企業(yè)將越來越難生存，更不要談發(fā)展壯大。

 客觀環(huán)境發(fā)生顛覆性改變時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要改變，企業(yè)自身發(fā)生質(zhì)變時(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也要改變，變化是市場(chǎng)游戲規(guī)則中永遠(yuǎn)不變的一條鐵律，對(duì)企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新與變化則是一場(chǎng)永不停歇的革命?！　?/p>