經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，產(chǎn)能持續(xù)提升，受國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義的影響，出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的情況頻現(xiàn)，造成國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，產(chǎn)品生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)、調(diào)撥批發(fā)商的競(jìng)爭(zhēng)、零售商的競(jìng)爭(zhēng)，相互牽動(dòng)，相互制約，利益的搏睿，往往是危及品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，使部分的國(guó)內(nèi)品牌在各方利益的搏睿中光環(huán)消退，直至銷聲匿跡。 

醫(yī)藥產(chǎn)品方面，藥品廠商產(chǎn)能的過剩所造成的同質(zhì)化藥品生產(chǎn)的泛濫，商業(yè)單位的倒貨賣票行為擾亂市場(chǎng)秩序、藥店連鎖逐利推銷踐踏公眾健康等各方面都制約著醫(yī)藥行業(yè)的健康有序的發(fā)展，高質(zhì)量的品牌藥品在這一系列醫(yī)藥市場(chǎng)化的過程中亦受重?fù)?，不少品牌藥品由于渠道和終端市場(chǎng)畸形價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，變成“品牌的產(chǎn)品，垃圾的價(jià)格”，終端市場(chǎng)因無(wú)利潤(rùn)，導(dǎo)致品牌藥品在琳瑯滿目的藥店中越來(lái)越難于占一席之地。 

從目前醫(yī)藥終端市場(chǎng)的產(chǎn)品構(gòu)成上看，仿品牌外包裝的藥品、保健品、食品層出不窮，不少產(chǎn)品堂而皇之地從黑暗作坊流到藥店賣給消費(fèi)者，在地方保護(hù)主義及地方政府相關(guān)部門的不作為的情況下，此類產(chǎn)品嚴(yán)重危及消費(fèi)者的身心健康，而品牌產(chǎn)品在消費(fèi)者當(dāng)中的形象亦受到仿品的猛烈沖擊，使品牌產(chǎn)品的銷售急劇下降，在高質(zhì)量高投入的生產(chǎn)成本下，難于維繼。特別是在二三級(jí)城市，高質(zhì)高效的品牌藥品的銷售已難敵非主流的仿包裝品。另一方面，相同功效不同廠家生產(chǎn)的藥品比比皆是，在不同的場(chǎng)合受到夸張的電視購(gòu)物廣告、回扣開方的醫(yī)生以及銷售提成的店員的影響下，消費(fèi)者的購(gòu)買導(dǎo)向不斷變換，把一個(gè)個(gè)低劣產(chǎn)品推舉成為偽“品牌產(chǎn)品”，損害消費(fèi)者健康，甚至延誤治療導(dǎo)致不可逆轉(zhuǎn)的健康危機(jī)。而對(duì)于仿包裝食品、保健品以及大量的同質(zhì)化雜牌藥品，長(zhǎng)期以來(lái)，因其生產(chǎn)成本低廉，銷售價(jià)格高，利潤(rùn)豐厚，導(dǎo)致廠家大量生產(chǎn)、批發(fā)商積極鋪貨、零售商主動(dòng)推薦的局面?！　?nbsp;

如何使品牌藥品恢復(fù)強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是大部分品牌廠商長(zhǎng)期以來(lái)存在的技術(shù)難題。如下情況是品牌產(chǎn)品常見的市場(chǎng)措施： 

一、 采取促銷手段，在渠道市場(chǎng)和終端市場(chǎng)大量壓貨： 

渠道和終端壓貨手段是銷售的常見手段之一，為完成一年比一年高的銷售任務(wù)，壓貨是每月底、每年年底的最常用的手段，打著搶占渠道資金和終端資金的旗號(hào)，為資源投入的尋找合理的借口。向渠道和終端貼入資源，舉辦各種套餐活動(dòng)，將貨從這個(gè)倉(cāng)庫(kù)，搬到那個(gè)倉(cāng)庫(kù)。而在終端實(shí)際銷售方面，壓貨初期確實(shí)造成對(duì)渠道和終端存在一定的銷售壓力，從而在短期內(nèi)對(duì)銷售有一定的提升作用，但從長(zhǎng)期而言，長(zhǎng)期的壓貨勢(shì)必造成寅食卯糧，貨壓到一定程度時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)長(zhǎng)時(shí)間的渠道滯銷現(xiàn)象，供應(yīng)鏈混亂，渠道體系和價(jià)格體系走向崩潰。從而導(dǎo)致渠道和終端對(duì)這種長(zhǎng)期壓貨而不注重終端實(shí)銷耕耘的品牌產(chǎn)生“食之無(wú)味，棄之可惜”的雞肋心態(tài)，合作的意愿不斷削弱。 

對(duì)于促銷手段的應(yīng)用，多數(shù)廠商過分重視渠道和終端的分銷，而忽略或不重視消費(fèi)者的拉動(dòng)。即使有消費(fèi)者的拉動(dòng)，也僅局限于消費(fèi)者買贈(zèng)方面。 

二、 過分追求渠道扁平化，大肆開發(fā)區(qū)域經(jīng)銷商： 

渠道扁平化是商業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，扁平化程度是行業(yè)發(fā)展階段的標(biāo)志，在快速消費(fèi)品行業(yè)中，配送商的發(fā)展已經(jīng)達(dá)到區(qū)域壟斷的程度，產(chǎn)品由生產(chǎn)廠家直接配送給區(qū)域配送商，而區(qū)域配送商則直接配送至各終端分銷門店，門店則零售給消費(fèi)者，渠道短而清晰，在管理上清晰明了，銷售管理上重點(diǎn)在于廠家、配送商和終端之間的互動(dòng)，市場(chǎng)管理上則重點(diǎn)在于消費(fèi)者方面的拉動(dòng)，確保了產(chǎn)品銷售的順暢。 

而在醫(yī)藥行業(yè)中，目前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)近萬(wàn)家，而有終端配送能力的批發(fā)企業(yè)少之又少，具有區(qū)域壟斷的配送能力且資金實(shí)力較強(qiáng)的批發(fā)企業(yè)則更是鳳毛麟角。醫(yī)藥行業(yè)為加速行業(yè)的發(fā)展，從快速消費(fèi)品行業(yè)中引進(jìn)大批的營(yíng)銷精英，期望帶動(dòng)行業(yè)的發(fā)展。品牌廠商為追求高回報(bào)、高銷量，在渠道建構(gòu)上也傾向于扁平化，另一方面，因具區(qū)域壟斷配送企業(yè)的缺失而造成部分區(qū)域終端出現(xiàn)的缺貨現(xiàn)象，也使得廠商開始細(xì)化區(qū)域，擴(kuò)增區(qū)域經(jīng)銷商。 

然而，增加區(qū)域經(jīng)銷商，而致經(jīng)銷區(qū)域重迭的現(xiàn)象嚴(yán)重，商業(yè)間非正常競(jìng)爭(zhēng)頻現(xiàn)，區(qū)域配送商增多，區(qū)域業(yè)務(wù)對(duì)渠道管理的工作量劇增，大部分工作時(shí)間在壓貨和追款方面，忽略渠道監(jiān)管方面，區(qū)域銷售管理效率下降。部分區(qū)域業(yè)務(wù)在銷售壓力和回款壓力下，將政策和資源傾向于能夠靈活銷售或資金雄厚的區(qū)域經(jīng)銷商，致使市場(chǎng)的混亂。從目前醫(yī)藥行業(yè)的格局來(lái)看，追求渠道扁平化，開發(fā)區(qū)域經(jīng)銷商應(yīng)與系統(tǒng)的管理手段相結(jié)合，并根據(jù)區(qū)域的實(shí)際情況開確定渠道的構(gòu)建，才能更加有效地發(fā)揮渠道的優(yōu)勢(shì)。 

三、 提高銷售返利，增加銷售任務(wù)； 

提高銷售價(jià)格和銷售任務(wù)量，增加銷售返利，無(wú)形當(dāng)中增大了經(jīng)銷商的銷售壓力。這種方式對(duì)于大部分經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)是不太情愿合作的，在無(wú)經(jīng)銷區(qū)域和市場(chǎng)價(jià)格保證的監(jiān)管體制下，經(jīng)銷商不愿意為此冒險(xiǎn)。主要有兩方面的原因：一方面，如經(jīng)銷商設(shè)置過多或區(qū)域劃分不明確，搶奪終端的現(xiàn)象造成的價(jià)格下降，經(jīng)銷商為保證銷售任務(wù)完成獲取返利，必然將返利的一部分貼入銷售價(jià)格，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，區(qū)域市場(chǎng)的銷售容量有限，為完成與實(shí)銷不相符合的銷售任務(wù)，必將另覓渠道傾貨。而銷售能力一般或一些操作相對(duì)規(guī)范的經(jīng)銷商，為保持與品牌廠商的合作，在不情愿的狀態(tài)下簽訂協(xié)議，但在銷售方面，因價(jià)格無(wú)法與市場(chǎng)抗衡，已表現(xiàn)得不積極的狀態(tài)，能銷則銷，不能銷則不銷。在渠道監(jiān)管制度缺乏下，區(qū)域人員對(duì)這類客戶基本無(wú)招，只能依靠有限的市場(chǎng)資源的支持來(lái)要求經(jīng)銷商在銷售方面的配合，但往往效果甚微。但年度銷售任務(wù)未完成時(shí)，這類經(jīng)銷商就要求獲取返利，并以各種各種客觀原因?yàn)榻杩?，如廠家按照協(xié)議，對(duì)未能完成銷售任務(wù)的經(jīng)銷商不給予返利時(shí)，次年的合作將更加艱難，并且這類經(jīng)銷商很可能成為搗亂市場(chǎng)的罪魁禍?zhǔn)住?nbsp;

四、 扶植商業(yè)調(diào)撥，為完成銷售到處拋貨； 

銷售任務(wù)是每一個(gè)廠家銷售人員的擔(dān)子，而大部分擔(dān)子的分量是逐年遞增的，未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行合理的分析得出來(lái)的銷售任務(wù)，壓垮了一批批的銷售人員，造就銷售人員職業(yè)生涯的不穩(wěn)定。導(dǎo)致銷售人員，更多的是為完成每月、每年的銷售任務(wù)短期目標(biāo)而負(fù)責(zé)，其注定的短視行為未曾就品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，而即便有少數(shù)銷售精英偶爾會(huì)以品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)考慮，提出健康發(fā)展的營(yíng)銷策略，亦會(huì)被決策層認(rèn)為此舉是為完不成銷售任務(wù)作出的借口而進(jìn)行打壓，同時(shí)，對(duì)于銷售完成較好的區(qū)域則給予支持和獎(jiǎng)勵(lì)，絲毫不問及該銷售的完成是否用合理正當(dāng)?shù)氖侄渭胺椒?。最終確立了銷量為王的營(yíng)銷策略。 

在這種營(yíng)銷策略的實(shí)際操作中卻表現(xiàn)得困難重重，為了銷售任務(wù)的完成，不斷顛覆精心制定的市場(chǎng)監(jiān)管制度，各種違規(guī)處罰條例形同虛設(shè)，導(dǎo)致市場(chǎng)管理因銷售壓力下走向虛無(wú)。 

總部向各區(qū)域下達(dá)銷售任務(wù)，區(qū)域篩選本區(qū)域的批發(fā)企業(yè)作為區(qū)域經(jīng)銷商，當(dāng)然，在各種外在因素下，包括過往的合作關(guān)系，批發(fā)企業(yè)與廠家領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，批發(fā)企業(yè)的經(jīng)銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等原因，區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人選擇區(qū)域經(jīng)銷商的權(quán)限大為收縮，但銷售責(zé)任方面卻仍需承擔(dān)。在銷售任務(wù)下，不管是總部銷售負(fù)責(zé)人還是區(qū)域銷售負(fù)責(zé)人，打破區(qū)域管理制度后如仍未能完成銷售任務(wù)，則開始尋求并扶植快進(jìn)快出的商業(yè)調(diào)撥單位，為完成銷售任務(wù)，協(xié)同其肆意拋貨，殺雞取卵，導(dǎo)致全盤混戰(zhàn)的局面，銷售渠道很快進(jìn)入四面楚歌的狀態(tài)，全面告急。 

營(yíng)銷策略的失敗，最終的結(jié)果最多亦是撤換銷售人員，從頭來(lái)過，未改變營(yíng)銷策略下，最終仍是重蹈舊撤?！　?nbsp;

品牌產(chǎn)品在終端銷售上因消費(fèi)者的接受，終端銷售方面相對(duì)順暢，在利潤(rùn)有合理的保障之下，藥店會(huì)主動(dòng)銷售此類產(chǎn)品。為保持終端銷售的增長(zhǎng)，針對(duì)消費(fèi)者的推廣和銷售拉動(dòng)是必不可少的。但對(duì)于終端藥店而言，吸引客源，增加銷售是終端的主要工作。各終端不斷相互打壓價(jià)格，導(dǎo)致大部分終端終端將品牌產(chǎn)品作為降價(jià)吸引客源的犧牲品，而終端對(duì)品牌產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的自我削弱，最終影響到品牌產(chǎn)品在各終端銷售的均衡，整體銷售最終受制于終端銷售的不均衡，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸失。如何使品牌藥品恢復(fù)強(qiáng)有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何進(jìn)行有效的渠道管理和終端管理？抓住市場(chǎng)各主要因素的可控性是品牌產(chǎn)品營(yíng)銷管理的策略。不可控因素應(yīng)有的放矢，則需要利用可控性因素去監(jiān)管它。做到整體市場(chǎng)的良性發(fā)展，品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，銷售隨市場(chǎng)的有效拓展穩(wěn)步和健康提升。 

經(jīng)過市場(chǎng)的發(fā)展，各品牌廠商開始實(shí)施新的營(yíng)銷策略，即市場(chǎng)貨量管理政策。然而，從政策的實(shí)施效果來(lái)看，大部分仍被設(shè)定的逐年增長(zhǎng)的銷售目標(biāo)擊敗。貨量管理是正確的，但貨量管理應(yīng)該用科學(xué)化的管理手段來(lái)進(jìn)行。缺少科學(xué)化管理的貨量管理政策，僅僅是緣木求魚，最終傷害的仍是品牌的發(fā)展。 

因此，討論一種具有科學(xué)化管理手段的市場(chǎng)貨量政策是制定品牌藥品高效營(yíng)銷策略首要任務(wù)，且這種管理手段長(zhǎng)期服務(wù)于品牌的營(yíng)銷，確保品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。　　 

一、 慎選經(jīng)銷商，合理布局： 

醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)目前有四種： 

第一種是純商業(yè)調(diào)撥型企業(yè)，以快批大批為主，下游客戶為各區(qū)域的調(diào)撥型企業(yè)和區(qū)域終端配送企業(yè)，不針對(duì)終端直接配送。利用市場(chǎng)的價(jià)差或稅票差，進(jìn)行快速大批量的倒貨，快速攢取低點(diǎn)數(shù)利潤(rùn)。這類公司與廠家營(yíng)銷工作的區(qū)域管理、價(jià)格體系管理、渠道管理等理念多相餑背，多被業(yè)界稱為“渠道蟲子”，但因其對(duì)銷量作用大，深受區(qū)域銷售人員的傾覓； 

第二種是商業(yè)調(diào)撥為主，終端配送為輔型企業(yè)，商業(yè)調(diào)撥下游客戶主要為終端配送企業(yè)，同時(shí)，自身對(duì)附近的終端又采取直接配送的形式，這種企業(yè)容易受市場(chǎng)價(jià)格的影響，銷售量方面因市場(chǎng)價(jià)格起伏較大。在監(jiān)控到位的情況下，能夠配合廠家進(jìn)行區(qū)域銷售。一般這類企業(yè)的資金實(shí)力亦較強(qiáng)，終端配送剛處于起步階段，配送能力相對(duì)較弱； 

第三種是終端配送為主，商業(yè)調(diào)撥為輔型企業(yè)，這種企業(yè)的終端配送能力強(qiáng)，但由于資金流轉(zhuǎn)、偏遠(yuǎn)區(qū)域配送成本高、經(jīng)銷品種結(jié)構(gòu)等原因，仍存在商業(yè)調(diào)撥的經(jīng)營(yíng)模式。這種企業(yè)有利于產(chǎn)品的區(qū)域拓展，但仍需對(duì)其進(jìn)行有效監(jiān)控，控制其商業(yè)調(diào)撥的對(duì)象、貨量及區(qū)域范圍； 

第四種是純終端配送型企業(yè)，多為廠家區(qū)域經(jīng)銷選擇的主要對(duì)象，隨著其配送能力的拓展，逐漸對(duì)區(qū)域形成一定的壟斷性，進(jìn)而利用終端配送的壟斷對(duì)廠家提出各種要求：加大市場(chǎng)資源投入、降低經(jīng)銷價(jià)格、延長(zhǎng)回款期等各種不合理的要求，因此，在合作上存在一些艱辛，但產(chǎn)品的價(jià)格體系穩(wěn)定的情況下，能夠確保此類配送商的配送利潤(rùn)情況下，此類經(jīng)銷商仍能夠較好地配合廠家的銷售管理。 

因此，選擇經(jīng)銷商是渠道布局的重中之重，“工欲善其事，必先利其器”，渠道布局合理，是市場(chǎng)可控性的首要條件。分析和審視批發(fā)企業(yè)的經(jīng)銷能力、覆蓋區(qū)域、經(jīng)營(yíng)理念、資金實(shí)力和合作意向等，避免出現(xiàn)“請(qǐng)神容易，送神難”的局面，避免因變換經(jīng)銷商而導(dǎo)致產(chǎn)品區(qū)域性的潰退。 

 貨量管理的銷售政策下，如何選擇經(jīng)銷商，有效布局銷售渠道？ 

第一、 從資金信用方面考慮，作為品牌產(chǎn)品，終端銷量大，占用資金多。選擇經(jīng)銷商首先應(yīng)考慮該經(jīng)銷商的資金能力問題，否則，回款變成銷售工作的難題，影響銷售的順暢。對(duì)資金信用尚佳的企業(yè)，設(shè)定合理的資信額度，確保經(jīng)銷商銷售回款的順暢，而信用不佳但區(qū)域壟斷性強(qiáng)的企業(yè)，則可轉(zhuǎn)變?yōu)楸ＷC金客戶或現(xiàn)金客戶； 

第二、 從企業(yè)類型方面考慮，同一區(qū)域，存在各種類型的藥品批發(fā)企業(yè)，且部分企業(yè)相互間又存在著各種合作關(guān)系。從企業(yè)的類型上，我們首先選擇區(qū)域配送能力最強(qiáng)的企業(yè)作為區(qū)域經(jīng)銷商，但作為此類經(jīng)銷商，他們手中的產(chǎn)品繁多，與終端的合作關(guān)系復(fù)雜，對(duì)某一產(chǎn)品在終端的精耕細(xì)作方面做得是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這需要廠家區(qū)域人員對(duì)這類經(jīng)銷商的協(xié)助和監(jiān)控，確保其能夠按照廠家的銷售布局和終端推廣策略來(lái)配合分銷，有效避免貨源偏離管理方向。 

第三、 從經(jīng)銷商銷售可控性考慮，重點(diǎn)在于對(duì)區(qū)域醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和心態(tài)的分析，提高經(jīng)銷商銷售的可控性，如未能找到對(duì)某一經(jīng)銷商的可控性管理，不如選擇其他企業(yè)作為經(jīng)銷商。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)企業(yè)目的，非正規(guī)銷售的利益誘惑促使經(jīng)銷商用各種方式避開廠家的監(jiān)管，違反廠家的銷售管理進(jìn)行銷售。只有認(rèn)同廠家的銷售監(jiān)管和經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)銷商才能夠得于護(hù)持，并長(zhǎng)久合作。 

第四、 在渠道布局方面，仍以區(qū)域嚴(yán)格劃分的原則，一般情況下，一區(qū)域只選擇一個(gè)經(jīng)銷商，以避免經(jīng)銷商之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行三個(gè)月考核，如鋪貨率不達(dá)標(biāo)，再考慮增加一個(gè)經(jīng)銷商作為提高終端覆蓋率的區(qū)域補(bǔ)充，或者增加區(qū)域業(yè)務(wù)人數(shù)，協(xié)助經(jīng)銷商提高終端覆蓋率。渠道供貨布局務(wù)必要求清晰明了，非渠道內(nèi)的商業(yè)客戶不允許供貨，這是區(qū)域業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)監(jiān)控工作之一。 

只有在經(jīng)銷商選擇合理，渠道布局規(guī)范的情況下，才能有效控制市場(chǎng)，凈化市場(chǎng)，穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，穩(wěn)定經(jīng)銷商和終端客戶的利潤(rùn)，長(zhǎng)期有序的向終端銷貨。 

二、 區(qū)域管理與實(shí)施客戶對(duì)接管理相結(jié)合； 

經(jīng)銷區(qū)域劃分在簽訂經(jīng)銷協(xié)議時(shí)明確的體現(xiàn)，清晰的經(jīng)銷區(qū)域范圍，避免了不同經(jīng)銷商之間為爭(zhēng)奪市場(chǎng)而出現(xiàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，確保品牌在區(qū)域市場(chǎng)的良性發(fā)展，但也由于嚴(yán)格的區(qū)域管理，經(jīng)銷商實(shí)力的差異導(dǎo)致部分區(qū)域的鋪貨率不足，也抑制了一些強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商的發(fā)展，影響了廠家與這類強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商的長(zhǎng)期合作。這是一種相互對(duì)立的矛盾，需要用合理和強(qiáng)硬的區(qū)域制度化進(jìn)行約束，否則，跨區(qū)銷售頻繁出現(xiàn)就會(huì)逐漸使品牌產(chǎn)品的銷售走向顛覆。 

在實(shí)際執(zhí)行方面，依然要依靠違規(guī)處罰管理制度及該制度的超強(qiáng)的執(zhí)行力，強(qiáng)化區(qū)域管理，同時(shí)，深入了解區(qū)域經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)理念，協(xié)助經(jīng)銷商提高區(qū)域范圍內(nèi)的終端鋪貨率。區(qū)域鋪貨率作為區(qū)域業(yè)務(wù)人員和區(qū)域經(jīng)銷商主要的考核因素之一。 

客戶對(duì)接管理形式上主要是分客戶而不分區(qū)域進(jìn)行的管理，由于經(jīng)銷商的不斷發(fā)展，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)完全突破區(qū)域限制，在這種情況下，如果長(zhǎng)期用區(qū)域管理制度進(jìn)行經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)范圍限制，勢(shì)必不利于廠商之間的合作。針對(duì)這類情況，則應(yīng)該逐漸采用客戶對(duì)接管理的形式，相對(duì)模糊區(qū)域的限制，但需確保跨區(qū)經(jīng)銷商的銷售政策與其他經(jīng)銷商的銷售政策一致，對(duì)區(qū)域形成良性的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 

三、 渠道供貨控制，渠道分銷控制； 

 供貨控制有利有弊，但對(duì)于暢銷品牌產(chǎn)品而言，終端銷售的拉動(dòng)效用好于渠道推動(dòng)的效用。實(shí)施供貨控制主要在于安全庫(kù)存管理，并能夠根據(jù)淡旺季的變化，有效占用經(jīng)銷商的資金，弱化競(jìng)爭(zhēng)品種在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)品種中的優(yōu)勢(shì)。供貨控制不是指限制供貨，而是給予經(jīng)銷商適當(dāng)?shù)匿N售壓力，同時(shí)，又對(duì)經(jīng)銷商的分銷進(jìn)行嚴(yán)格的控制。根據(jù)經(jīng)銷商的月銷售任務(wù)和廠家的送貨頻率，制定安全庫(kù)存，一般安全庫(kù)存量應(yīng)為次月銷售任務(wù)的1~2倍的量。而在分銷上，明確可供客戶，可以利用短期的促銷活動(dòng)提高終端配送商的終端進(jìn)貨量，絕不對(duì)非渠道客戶進(jìn)行供貨，更應(yīng)避免利用市場(chǎng)促銷手段去協(xié)助非渠道客戶進(jìn)行終端分銷。 

四、 掌控價(jià)格體系，對(duì)違反價(jià)格體系的行為進(jìn)行重罰； 

價(jià)格體系的管控有一定的難度，暗折暗扣的現(xiàn)象普遍存在，打包銷售折返的現(xiàn)象亦相當(dāng)常見。如何來(lái)掌控價(jià)格體系確實(shí)存在一定的難度。但隨著市場(chǎng)價(jià)格的透明化，通過區(qū)域業(yè)務(wù)人員的努力，仍能夠從各種渠道上了解到經(jīng)銷商真實(shí)的供貨價(jià)格，在有明確的證據(jù)和違反價(jià)格體系管理制度下，對(duì)違規(guī)經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰，并通報(bào)各區(qū)域經(jīng)銷商，往往能夠起到殺一儆百的效果。很多價(jià)格體系的崩潰，往往是區(qū)域業(yè)務(wù)人員的放縱，由于區(qū)域業(yè)務(wù)人員背負(fù)的任務(wù)壓力，為完成短期的銷售任務(wù)，勢(shì)必對(duì)亂價(jià)行為進(jìn)行縱容甚至協(xié)助。因此，將渠道內(nèi)經(jīng)銷商的價(jià)格穩(wěn)定作為業(yè)務(wù)考核的因素之一，必不可少，當(dāng)然，價(jià)格體系維護(hù)的考核方式需考慮可操作性和嚴(yán)謹(jǐn)性，否則，此項(xiàng)考核因素會(huì)淪為虛設(shè)。  

五、 終端鋪貨率考核，終端陳列考核； 

作為品牌產(chǎn)品，由于消費(fèi)者的認(rèn)可度高，終端鋪貨率較高。但近年來(lái)，由于終端利潤(rùn)考核的引入，低毛利的品牌產(chǎn)品的鋪貨率和陳列狀況不斷惡化。在渠道價(jià)格混亂的情況下，不同終端的利潤(rùn)差額較大，自然而然地形成終端惡意競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。部分終端最終因品牌產(chǎn)品的供銷價(jià)格倒掛而退出競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)品牌產(chǎn)品進(jìn)行柜藏甚至下架。這種現(xiàn)狀的造成不少?gòu)S商認(rèn)為一方面是區(qū)域業(yè)務(wù)人員對(duì)終端市場(chǎng)維護(hù)不力所致，另一方面是終端投入不足所致。致使廠商不斷去考究區(qū)域業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行能力，懷疑區(qū)域業(yè)務(wù)人員的質(zhì)量，甚至不惜代價(jià)去增加區(qū)域業(yè)務(wù)人員的數(shù)量，不斷地增加對(duì)終端的投入。但最終的效果可想而知。諸不知，這種現(xiàn)象其實(shí)是渠道混亂的終端表象而已。終端市場(chǎng)的狀況與渠道市場(chǎng)的穩(wěn)定密切相關(guān)。終端市場(chǎng)的投入目的應(yīng)該是改善良好的市場(chǎng)，而不是改正惡劣的市場(chǎng)。 

因此，終端市場(chǎng)的維護(hù)和投入，需在渠道市場(chǎng)穩(wěn)定的狀態(tài)下進(jìn)行。在穩(wěn)定的渠道市場(chǎng)下，進(jìn)行鋪貨率提升和終端陳列改善上的市場(chǎng)支持，才能做到真正意義上的投入有效性?！　?nbsp;

六、擴(kuò)大消費(fèi)者宣傳和推廣，提高消費(fèi)者自主選購(gòu)力度； 

品牌產(chǎn)品在消費(fèi)者當(dāng)中已經(jīng)形成良好的形象，自主購(gòu)買的欲望較高。在同質(zhì)化產(chǎn)品泛濫的市場(chǎng)中，絲毫不能夠排除其他競(jìng)爭(zhēng)品牌脫穎而出。因此，持續(xù)、擴(kuò)大消費(fèi)者的宣傳和推廣必不可少。品牌廠家在資金實(shí)力上不言而喻，電視媒體的投入、大型活動(dòng)的冠名等義無(wú)反顧，但實(shí)際效果卻一直難于評(píng)估。而在針對(duì)終端直接親民的小型宣傳，卻往往廠家被所忽略，甚至排斥。但實(shí)際上，與終端結(jié)合的宣傳是使品牌產(chǎn)品針對(duì)消費(fèi)者直觀顯性表現(xiàn)的主要方式。包括DM宣傳、終端招牌、燈箱廣告和配送車廣告等等，形式多種多樣，另外，朗朗上口的品牌廣告語(yǔ)是消費(fèi)者宣傳和推廣要素之一?！　?nbsp;

市場(chǎng)貨量的科學(xué)化管理是在注重保證合理的市場(chǎng)容量的同時(shí)，有效地對(duì)貨物的流向和價(jià)格體系進(jìn)行管控，實(shí)時(shí)進(jìn)行分析和調(diào)整，同時(shí)，以有效的終端宣傳和推廣的消費(fèi)者拉動(dòng)形式來(lái)促進(jìn)貨物的流轉(zhuǎn)速度，確保整個(gè)銷售體系的順暢，從而增加產(chǎn)品的銷售量，維護(hù)品牌的發(fā)展。