銷售經(jīng)理的成長環(huán)境，一個(gè)是自我的內(nèi)心歷練，另一個(gè)就是公司用人的大環(huán)境。趙經(jīng)理所在的這家企業(yè)，中高層管理充滿了創(chuàng)業(yè)的激情，而且也都有著同行大企業(yè)的“中層打工經(jīng)驗(yàn)”，適合于自我定位清晰、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃良好的“創(chuàng)業(yè)人”，而期望規(guī)范有序、責(zé)權(quán)利清晰的“職業(yè)經(jīng)理人”，就會(huì)感到無所適從，搞不好就會(huì)牢騷滿腹。趙經(jīng)理自身的問題之一，就是在度過了創(chuàng)業(yè)的激情期之后，公司決策者并沒有制定針對(duì)性的管理制度，而是

用人環(huán)境也是企業(yè)文化的重要組成部分，是一種人與人之間形成的氣場(chǎng)，也許外人一時(shí)半會(huì)感覺不到，而置身其中的員工就會(huì)像呼吸空氣一樣感受著企業(yè)文化。大企業(yè)的文化靠制度，而創(chuàng)業(yè)期的小企業(yè)則需要老板來定調(diào)性。老板的人格，就成了企業(yè)文化的主基因。這家工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍人高總，在國內(nèi)同行業(yè)最大的一家企業(yè)，做過10多年的生產(chǎn)管理、售后服務(wù)和銷售管理工作，作風(fēng)踏實(shí)，為人誠懇，聰明好學(xué)，不善言辭。假設(shè)你是他的屬下，某一天莫名其妙地對(duì)高總發(fā)了一通牢騷。這時(shí)，高總就會(huì)很冷靜地讓你說完，也不當(dāng)場(chǎng)問你發(fā)牢騷的原因，而是先檢查一下自己有沒有什么對(duì)不住你的。即使是你故意的，他也會(huì)等著你自己化解，并不急著找你論個(gè)是非短長。 

年紀(jì)不大的高總，頗有長者之風(fēng)。在自主權(quán)、情面等方面，總是給人以寬松的環(huán)境，他喜歡做一個(gè)扛大旗的引領(lǐng)者，而不是一個(gè)手持鋼鞭的督促著。寬即柔，柔中帶剛有力，寬嚴(yán)并濟(jì)也才有效。通過趙經(jīng)理的辭職，高總也需要反思一下公司用人的失誤之處。在此，葉敦明試著為他點(diǎn)破一二，從用人理念、崗位設(shè)置，再到考核制度，你也不妨反思一下自己企業(yè)的用人環(huán)境和用人制度?！　　?/p>

第一，高總的用人理念，寬厚有余，管控不足。 

高總的特點(diǎn)就是一個(gè)字：悟。他靠著自己的耐心和悟性，把自己從一個(gè)大公司的銷售經(jīng)理，鍛造成一家工業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人，其中的甘苦一定不少，可他很少向人吐露。因?yàn)?，他也希望自己的同仁，能夠在管理崗位上多思、多行、多悟。還真幸運(yùn)，他的管理團(tuán)隊(duì)大多也是悟性較高的人。但并不是所有人都有悟性的，現(xiàn)代員工的經(jīng)濟(jì)型和社會(huì)性，是交融并舉、錯(cuò)綜復(fù)雜的。所以，單讓人自己去悟，硬性約束就會(huì)很少，容易患上理念明確、管控不力的“眼高手低病”。 

好學(xué)，也是高總的個(gè)性特征之一。他希望別人像自己一樣好學(xué)，但沒有建立組織學(xué)習(xí)機(jī)制。組織化學(xué)習(xí)，有時(shí)可以是一個(gè)看似隨便的場(chǎng)合，比如不少企業(yè)嘗試午餐會(huì)，大家邊吃邊聊。看似隨意的聊天會(huì)，只要堅(jiān)持下去，就會(huì)形成一種慣例，管理就是一種約定俗成的凝聚力。還有，葉敦明再給工業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略、營銷咨詢服務(wù)時(shí)，有意開展一種高層戰(zhàn)略研討會(huì)，每個(gè)月抽出1-2天，事前把議題布置給每個(gè)高層人員，大家又準(zhǔn)備地參加這個(gè)研討會(huì)。每一次，都會(huì)產(chǎn)生一些令人興奮的新思路，蘊(yùn)藏在個(gè)人腦中的點(diǎn)子，被激發(fā)出來，經(jīng)過大家的共同探討，形成了具有很強(qiáng)殺傷力的競(jìng)爭(zhēng)武器。再者，咨詢式培訓(xùn)課程，也能讓公司管理者的智慧迸發(fā)、共享。咨詢式培訓(xùn)，要與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、營銷困難、管理要點(diǎn)等務(wù)實(shí)議題結(jié)合起來，視野開闊、想法務(wù)實(shí)、行動(dòng)有力，是咨詢式培訓(xùn)的三個(gè)要點(diǎn)。 

創(chuàng)業(yè)期的工業(yè)企業(yè)，都希望中高層管理者有一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。特別是工業(yè)品銷售經(jīng)理，行業(yè)信息不透明，只有靠著摸爬滾打才能感悟到銷售之道。但也不要因此夸大行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值。就拿這家工業(yè)企業(yè)來說，其生產(chǎn)部的魏經(jīng)理，之前一直在一家500強(qiáng)食品企業(yè)從事生產(chǎn)管理，靠著自己的努力和執(zhí)著，他只用了半年就基本掌握了其中的訣竅，而今做的比行業(yè)內(nèi)老資格還要出色。銷售經(jīng)理同樣如此，趙經(jīng)理就是個(gè)反面教訓(xùn)。他的經(jīng)驗(yàn)制約了新思路，老牛拉破車的職業(yè)杯具也就因此釀成。而且，這家工業(yè)企業(yè)的外銷經(jīng)理、銷售內(nèi)勤，這三個(gè)得力的女將，之前都沒有任何行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。再好的經(jīng)驗(yàn)，都比不上好學(xué)和鉆研。用人，要看其里。 

每個(gè)老板，都會(huì)有這樣一個(gè)夢(mèng)想：哪一天，我的中高層隊(duì)伍成熟了，我就可以抽身而出，做做自己想做的事情，企業(yè)管理只要抓抓大事就可以了。要想做到，就須把握好授權(quán)與監(jiān)督的分寸。創(chuàng)業(yè)期的元老，靠激情；成長期的伙伴，靠事業(yè)。成熟期的隊(duì)伍，則需要機(jī)制。2011年，高總必須著手內(nèi)部股份化了，把激情融合到事業(yè)中，創(chuàng)業(yè)元老才能為所有員工樹立可學(xué)習(xí)的榜樣。企業(yè)的創(chuàng)業(yè)激情就會(huì)傳染給更多的后來者，年輕的基因也就得以持續(xù)傳承下去。 

第二，公司崗位設(shè)置模糊，個(gè)人自覺性需要制度保證 

處于創(chuàng)業(yè)期的工業(yè)企業(yè)，其崗位職責(zé)劃分往往很模糊，主要依靠員工的自覺性。就像一只配合默契的球隊(duì)，自動(dòng)補(bǔ)位、插位和搶位。但隨著人員規(guī)模的擴(kuò)大，這種自覺性就不能隨之而復(fù)制。公司體系結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)，都成了一個(gè)企業(yè)人力資源規(guī)劃最基本的要求。 

就拿趙經(jīng)理的這個(gè)銷售經(jīng)理的崗位設(shè)置舉例。這個(gè)職位應(yīng)該包括市場(chǎng)研究、計(jì)劃制定、目標(biāo)分解、人員培訓(xùn)、人員管理、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)、銷售促進(jìn)措施、公司內(nèi)部協(xié)調(diào)、售后服務(wù)監(jiān)督等職責(zé)。這些職責(zé)，都是圍繞著有績效、有利潤、有發(fā)展的銷售目標(biāo)的。如果只是單純的看月度銷售報(bào)表，不關(guān)注銷售經(jīng)理的工作過程，這就有點(diǎn)本末倒置了。銷售開創(chuàng)期，種瓜得瓜的周期比較長，而且需要公司上下齊動(dòng)員。可惜的是，葉敦明并沒有看到銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)書。這種凡事靠自覺的做法，總是會(huì)引起雙方的抱怨，職責(zé)不清是個(gè)禍根。元老歸元老，既然從事管理，就必須有規(guī)有矩，崗位職責(zé)是一個(gè)好的開始。 

工業(yè)企業(yè)的粗放型管理，不僅在戰(zhàn)略和營銷上，人力資源管理也是粗枝大葉。人力資源經(jīng)理，對(duì)于很多中小型工業(yè)企業(yè)而言，還是一個(gè)暫時(shí)空缺的職位。空缺也沒關(guān)系，這時(shí)候中高層管理就必須擔(dān)當(dāng)起該角色。其實(shí)，高總在挖人方面也是花了不少功夫，公司開出的待遇并不高，能在短時(shí)間能聚集到這樣一幫管理團(tuán)隊(duì)，著實(shí)不易呀。技術(shù)、生產(chǎn)和售后的中高層，相對(duì)容易管理，因?yàn)楣ぷ髁鞒滔鄬?duì)固定。而銷售部門的管理，則常常是霧里看花終隔一層。寄希望一個(gè)能干的銷售經(jīng)理把整個(gè)部門抓起來，那也要看這個(gè)銷售經(jīng)理能夠擔(dān)當(dāng)?shù)闷饋?。幫助他樹立威信是?duì)的，可由著他憑自己的性情去干，對(duì)公司、對(duì)員工，甚至對(duì)趙經(jīng)理本人，就有點(diǎn)不負(fù)責(zé)任了。 

還有一點(diǎn)，葉敦明認(rèn)為很多工業(yè)企業(yè)可以嘗試。在銷售部門初創(chuàng)期間，需要能夠打開局面的悍將。而這種悍將往往不能成為未來的大部門領(lǐng)軍人物，所以不要忙著把“頭銜”一下子給足。比如，就給他一頂“銷售主管”的帽子，只是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)，而部門管理的事物則有副總或者總經(jīng)理多多擔(dān)待。過了發(fā)展草莽期，若是他的能力跟得上管理的要求，則皆大歡喜地榮升為銷售部經(jīng)理；若不是，他則繼續(xù)扮演原有角色，在待遇上給足動(dòng)力就可以了。更有了，葉敦明給這家工業(yè)企業(yè)提了一個(gè)意見，所有部門暫時(shí)都不要設(shè)正職，目前的經(jīng)理的級(jí)別都是副職，這就給未來的發(fā)展預(yù)留了空間。否則，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑的，再想調(diào)整就必然遇到既得利益者的強(qiáng)烈反抗?！　　?/p>

第三，考核制度的人情化過濃，簡單的事情就會(huì)搞復(fù)雜了。 

不稱職的員工，早一天離開，對(duì)公司、對(duì)自己都是莫大的利好。問題是：感覺到員工跟不上趟了，該給他多長的休整期呢？休整期是按照原先的考核標(biāo)準(zhǔn)，還是調(diào)低呢？用人的時(shí)候，恨不得從一而終。每個(gè)新員工，都需要相當(dāng)長的“入模子”階段，一旦進(jìn)入到正常角色，就應(yīng)該為自己的崗位發(fā)揮應(yīng)有的作用。即使偶爾跟不上趟，也會(huì)給他一個(gè)跟上的機(jī)會(huì)，絕不會(huì)輕易放棄一個(gè)熟手的。 

翻開很多企業(yè)的銷售政策，都會(huì)寫上大致這樣一段話：若連續(xù)2個(gè)月達(dá)不到銷售目標(biāo)的XX%，甲方有權(quán)取消乙方的經(jīng)銷資格。2個(gè)月，就是最長的限期。當(dāng)然，是否執(zhí)行的主動(dòng)權(quán)在供應(yīng)商的手中。可對(duì)于員工，直接管理人就很難下得了手?？偸堑鹊瓤矗Ｍ茉谝欢螘r(shí)間調(diào)整好自己的狀態(tài)。 

給人時(shí)間，不代表給人機(jī)會(huì)。一個(gè)員工的績效出現(xiàn)問題，先要看他的問題出在哪兒：能力問題，還是工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)配合，或者是公司政策問題。搞不清問題，光是給時(shí)間，就像一個(gè)醫(yī)生無法判斷病人的病因，只是簡單地打發(fā)他回去休養(yǎng)一樣。沒有解決問題的情況下，員工就會(huì)如坐針氈，情緒的波動(dòng)也會(huì)很大，周邊的人也會(huì)跟著擔(dān)驚受怕?？鄲懒艘粓?chǎng)，績效還是提不上去，既害業(yè)績、又傷感情。 

對(duì)于銷售人員的考核，量化與質(zhì)化并重，量化看結(jié)果，質(zhì)化重過程。趙經(jīng)理不適合帶隊(duì)伍，其實(shí)早在一年前就已經(jīng)徹底暴露了。一廂情愿地希望他能將銷售經(jīng)驗(yàn)傳授給新人，新人得到的卻是氣餒。依照他的專長，可以考慮專做大客戶銷售，圈定一些重要的目標(biāo)客戶群，由他單獨(dú)負(fù)責(zé)，與經(jīng)銷、直銷、外銷平行?；蛘?，轉(zhuǎn)行做售后服務(wù)經(jīng)理，對(duì)于那些有再次購買的潛在大客戶，進(jìn)行技術(shù)回訪、售后問題解決，以及后續(xù)訂單的獲取。高總的一忍再忍，也讓趙經(jīng)理錯(cuò)過了二次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。一直自我感覺良好地坐在銷售經(jīng)理的位子上，堵死了應(yīng)有的出路，心態(tài)也跟著變壞了。銷售組織不得不改變，又要顧及到趙經(jīng)理的感受和面子，所以正常的事情辦得就跟做賊似的，怪不得趙經(jīng)理抱怨自己總是最后一個(gè)知道壞消息的?？此迫饲槲逗軡獾挠萌朔绞剑Y(jié)果還是不得不讓他出局，真實(shí)何苦來哉！ 

雪過之后，必有晴天。好在，該工業(yè)企業(yè)的用人錯(cuò)誤，還沒有到了雪上加霜的地步，趙經(jīng)理的主動(dòng)出局，也帶來了一場(chǎng)有益的集體反思。職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)也是蠻高的，自己究竟適合哪種公司文化、適合哪種崗位，都是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和別人的判斷，缺少客觀的第三方評(píng)估。葉敦明希望趙經(jīng)理的下一次選擇，多了一些客觀的判斷，少了一份經(jīng)驗(yàn)式感覺，也許，他的職業(yè)生涯的春天，就在不遠(yuǎn)處。