瀑布理論（其核心思想是按工序?qū)?wèn)題化簡(jiǎn)，將功能的實(shí)現(xiàn)與設(shè)計(jì)分開(kāi)，便于分工協(xié)作，即采用結(jié)構(gòu)化的分析與設(shè)計(jì)方法，將邏輯實(shí)現(xiàn)與物理實(shí)現(xiàn)分開(kāi)）告訴我們，面對(duì)醫(yī)藥行業(yè)的新形勢(shì)，醫(yī)藥企業(yè)在組織架構(gòu)上應(yīng)展開(kāi)以渠道為核心的資源集中布局。通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，在每個(gè)子渠道中挑選出一系列具備行業(yè)優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的解決方案提供商，更深入地實(shí)現(xiàn)行業(yè)覆蓋和區(qū)域覆蓋。對(duì)于醫(yī)藥代理商也要實(shí)施“廣泛播種，重點(diǎn)采收；動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化升級(jí)”的管理策略，推進(jìn)規(guī)?；l(fā)展。為此，筆者提出了3種不同的組織架構(gòu)模式，供大家參考。

渠道兩分出重拳　　

[模式簡(jiǎn)介]

如圖1所示，渠道兩分模式的最大特點(diǎn)是將銷售渠道分為直接渠道和間接渠道，其中直接渠道是指藥企在各省會(huì)城市設(shè)立直營(yíng)辦事處，再由直營(yíng)辦事處直接面對(duì)省會(huì)的三級(jí)醫(yī)院。

省會(huì)城市三級(jí)醫(yī)院數(shù)量多，一般都占該省的2/3，醫(yī)療資源豐富，用藥量大；政府所有的醫(yī)保工作部門都在省會(huì)，在省會(huì)城市直接成立辦事處可以把醫(yī)藥企業(yè)的社會(huì)公共關(guān)系做到最好；物流的經(jīng)銷主渠道，即代理可以授權(quán)的主渠道也在省會(huì)。鑒于此，省會(huì)直營(yíng)辦事處在市場(chǎng)上起到?jīng)Q定的作用，藥企可以在此實(shí)現(xiàn)高價(jià)值覆蓋。

間接渠道是指地市級(jí)和縣級(jí)市場(chǎng)的二級(jí)醫(yī)院，企業(yè)可通過(guò)招募代理商來(lái)完成銷售。由于此渠道地域廣闊、網(wǎng)點(diǎn)較多，藥企可在此實(shí)現(xiàn)規(guī)模覆蓋。

這兩個(gè)渠道互為補(bǔ)充，互相帶動(dòng)。但醫(yī)藥企業(yè)要抓住重點(diǎn)，將所有的銷售人員、教學(xué)資源、宣傳資源、引爆點(diǎn)資源、專家資源、社會(huì)資源集中在省會(huì)城市，從而縮短銷售半徑，形成拳頭，也是重掌。

[操作要點(diǎn)]

通常而言，該模式可以分化為以下3種形式：

1.招商和直營(yíng)“兩條腿走路”

這種模式適合于企業(yè)介入新的領(lǐng)域時(shí)，比如產(chǎn)品上市初期。在現(xiàn)實(shí)中，這種模式多為中小型企業(yè)所采用。企業(yè)在具有較大優(yōu)勢(shì)資源的地區(qū)和市場(chǎng)的重點(diǎn)區(qū)域進(jìn)行直營(yíng)，即企業(yè)自行開(kāi)發(fā)終端、選擇經(jīng)銷商業(yè)，投入較大的精力對(duì)代理網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行管理，并結(jié)合本地的情況進(jìn)行學(xué)術(shù)投放和促銷活動(dòng)的開(kāi)展。而在資源較為薄弱或市場(chǎng)的非重點(diǎn)區(qū)域選擇代理商經(jīng)營(yíng)，企業(yè)主要提供整體策略的支持，市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)由代理商完成。這種方式的產(chǎn)生與企業(yè)希望贏得“雙保險(xiǎn)”的心態(tài)有關(guān)。

一方面，全面的直營(yíng)勢(shì)必增加投入，需要巨大的資金不斷滾動(dòng)，一旦出現(xiàn)資金的中期斷層，就有功虧一簣的可能，因此風(fēng)險(xiǎn)巨大。另外，在一些資源并不豐富的企業(yè)，產(chǎn)品一上市就全面覆蓋也不現(xiàn)實(shí)。因此，在大部分地區(qū)選擇招商，會(huì)緩解較大的壓力。首先，招商獲得的部分貨款可以補(bǔ)充滾動(dòng)資金的不足，其次可以全面覆蓋市場(chǎng)，搶占先機(jī)。如遼寧諾康藥業(yè)巴曲亭（注射用血凝酶）在原有辦事處的基礎(chǔ)上，引進(jìn)局部市場(chǎng)招商，采用了這種“兩條腿走路”的模式，取得了預(yù)期效果。該產(chǎn)品在2009年占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)各主要市場(chǎng)區(qū)域，直營(yíng)系統(tǒng)和招商系統(tǒng)的銷量并駕齊驅(qū)。

這種方式的主要缺點(diǎn)是管理不便，在直營(yíng)市場(chǎng)和招商市場(chǎng)要分兩種管理模式，給企業(yè)各項(xiàng)資源的調(diào)度和分配的合理性帶來(lái)一定難度。

2.先招商后轉(zhuǎn)直營(yíng)

這種模式使用得較為廣泛。企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)啟動(dòng)的初期，全方位地進(jìn)行招商，選擇優(yōu)秀的代理商加盟。招商成功后，進(jìn)入到產(chǎn)品的銷售階段，企業(yè)再在市場(chǎng)的重點(diǎn)區(qū)域或在大區(qū)域概念下設(shè)立分公司，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管控。

 該模式實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一是代理商的總公司負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變成企業(yè)的分公司負(fù)責(zé)制；二是終端的代理商負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)變成代理商和分公司共同負(fù)責(zé)制，即分公司負(fù)責(zé)管理本區(qū)域的代理商，也負(fù)責(zé)部分終端。分公司主要做市場(chǎng)管理和市場(chǎng)開(kāi)拓的輔助性工作，并直接控制一些主要終端。

這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于，便于對(duì)代理商進(jìn)行有效的管理，并直接控制部分重點(diǎn)終端，不斷增加企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和資源。缺點(diǎn)在于，分公司介入了終端控制，導(dǎo)致企業(yè)和代理商的部分利益矛盾，處理不好會(huì)使企業(yè)流失部分代理商。

3.招商體制加入直營(yíng)

這種模式被絕大多數(shù)中小型企業(yè)所采用，其中不乏大型企業(yè)。企業(yè)通過(guò)招商建立了較為廣泛的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，再采用直營(yíng)方式對(duì)代理商進(jìn)行大幅度的幫控，并大力度地對(duì)終端的管理和開(kāi)發(fā)投入人力、物力，以確保真正意義上拉動(dòng)終端、啟動(dòng)消費(fèi)。筆者所在企業(yè)曾做過(guò)這樣的試點(diǎn)模式，銷售的主體為代理商，企業(yè)投入大量人力在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)代理商給予支持，按照統(tǒng)一的模式進(jìn)行銷售和管理。

這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于啟動(dòng)市場(chǎng)的速度快，資金風(fēng)險(xiǎn)小，產(chǎn)品上市初期勁頭足。缺點(diǎn)在于，代理商的選擇難度大，在運(yùn)作過(guò)程中要不斷控制甚至淘汰不合格的代理商，管理難度較大。事實(shí)上，即使是大企業(yè)，在分銷渠道策略上也應(yīng)該和代理商進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的合作，初期采用分銷代理商，啟動(dòng)上千家合作者，使自己的產(chǎn)品廣泛并迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)。　　

競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)增活力　　

[模式簡(jiǎn)介]

如圖2所示，當(dāng)企業(yè)某單品年銷售額在10億元左右卻徘徊不前時(shí)，可采用此組織模式。此模式的突出特征是在組織架構(gòu)中引入了“競(jìng)爭(zhēng)原則”，可刺激某些大客戶向前發(fā)展。此外，商務(wù)部和市場(chǎng)部的服務(wù)窗口功能得到凸顯。市場(chǎng)部完成概念的制造和宣傳推廣，商務(wù)部按客服分組和行政區(qū)域進(jìn)行歸納，加強(qiáng)了在線傳播、電話訪問(wèn)、后期跟蹤和統(tǒng)計(jì)服務(wù)的功能。

在此模式中，企業(yè)在設(shè)立大客戶部的同時(shí)，設(shè)立終端代理部來(lái)與之抗衡，讓它們之間通過(guò)相互競(jìng)爭(zhēng)來(lái)促進(jìn)銷量增長(zhǎng)。其中大客戶部主要銷售渠道為省會(huì)市場(chǎng)和某些省級(jí)市場(chǎng)，終端代理部通過(guò)代理商直接面對(duì)醫(yī)院，且一個(gè)代理商負(fù)責(zé)一家醫(yī)院，藥企對(duì)代理商的薪酬實(shí)行傭金制。

[操作要點(diǎn)]

現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)都有一大批老代理商，這些代理商既為公司的過(guò)去做出過(guò)貢獻(xiàn)，也為現(xiàn)在的銷售提供著保障，與朝夕相處的前期招商經(jīng)理們有著很深的淵源和情感，此階段的招商經(jīng)理不再是完全而純粹的企業(yè)代言人，幾乎是企業(yè)和代理商之間的利益和持續(xù)溝通的代言人。

 針對(duì)這樣的狀況，企業(yè)首先需要改進(jìn)自己的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入矛盾，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵是進(jìn)行公司內(nèi)部整改，由內(nèi)向外漸進(jìn)地展開(kāi)全面的市場(chǎng)調(diào)整。當(dāng)然，要考慮到供應(yīng)鏈上各層級(jí)對(duì)改革的接受程度。

根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)，每年?duì)I銷組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，都會(huì)有一批隊(duì)員和代理商出局，并逐漸形成更加理性、更加柔和卻更加有效的方案。每一次重大調(diào)整，企業(yè)都會(huì)迎來(lái)一個(gè)100%的增長(zhǎng)。由此可見(jiàn)，市場(chǎng)不難做，難的是應(yīng)對(duì)變革的勇氣和魄力，由內(nèi)而外的改革雖然成本最小卻又最難，但效果最為顯著。

企業(yè)可以對(duì)原來(lái)的銷售格局不做變動(dòng)，原來(lái)負(fù)責(zé)銷售的班子從銷售總監(jiān)到招商經(jīng)理都不變動(dòng)，這個(gè)班子擁有的網(wǎng)絡(luò)資源不變動(dòng)，也就是代理商網(wǎng)絡(luò)不變動(dòng)，找出還沒(méi)有開(kāi)發(fā)的空白區(qū)域歸納集中，成為新建立的終端代理部工作的范圍。

新成立的終端代理部可根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，既可以開(kāi)發(fā)區(qū)域性的代理商，又可以開(kāi)發(fā)傭金制下做醫(yī)院純銷的代理商，新部門成立的本意是專職負(fù)責(zé)醫(yī)院純銷的代理商，這個(gè)部門的開(kāi)發(fā)范圍權(quán)限取決于企業(yè)自己。筆者理解為市場(chǎng)招商格局的改造大概分3個(gè)階段來(lái)完成。

第一階段：人事不變動(dòng)。大客戶部的招商經(jīng)理還是招商經(jīng)理，原來(lái)招商的班子不變。利益不變動(dòng)：銷售激勵(lì)制度不變，待遇不變動(dòng)。醫(yī)院數(shù)量不變動(dòng)：終端銷售的窗口數(shù)量不變動(dòng)，企業(yè)保證代理商已開(kāi)發(fā)的醫(yī)院不變動(dòng)，但是不能開(kāi)發(fā)圈出來(lái)的空白區(qū)域，也不再有醫(yī)院數(shù)量開(kāi)發(fā)的任務(wù)。銷售任務(wù)不變動(dòng)：企業(yè)下達(dá)的當(dāng)年任務(wù)可以相對(duì)寬松，任務(wù)和去年一樣，不要求增長(zhǎng)，休養(yǎng)生息，調(diào)和矛盾，讓大家在沒(méi)有壓力的狀態(tài)下輕松享受企業(yè)奮斗的成果。

新部門下達(dá)開(kāi)發(fā)覆蓋率指標(biāo)，一是醫(yī)院的數(shù)量，二是新代理商數(shù)量，此階段不對(duì)該部門做純銷銷量的考核指標(biāo)。最重要的一點(diǎn)是，新部門的行政級(jí)別一定要和老部門平級(jí)。

第二階段：人事要調(diào)整。對(duì)于沒(méi)有完成任務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人和代理商要進(jìn)行調(diào)整；不要輕易更改政策；對(duì)于已經(jīng)開(kāi)發(fā)但是陷入銷售癱瘓的醫(yī)院要進(jìn)行清理，劃歸新部門重新招商；銷售任務(wù)有變，當(dāng)年的銷量任務(wù)有20%的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)出在醫(yī)院?jiǎn)萎a(chǎn)方面，期間，企業(yè)不但要提供學(xué)術(shù)推廣方面的支持，也要提供代理商銷售技能方面的教育培訓(xùn)。

新部門的工作指標(biāo)要有一些變化，一是團(tuán)隊(duì)成員的擴(kuò)充，二是銷量要有具體的要求，一般需要成倍的大幅增長(zhǎng)。

第三階段：老部門在新部門的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，處于良性的對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)境地，代理商也歷經(jīng)全面的洗禮。在大客戶部，特別優(yōu)秀的代理商可以升級(jí)為省級(jí)區(qū)域醫(yī)院總代（保留二三級(jí)市場(chǎng)給新部門）。企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)的能力得到巨大的提升，銷售人才的儲(chǔ)備能量使企業(yè)能夠做出更大的經(jīng)營(yíng)決策。

此外，該模式還可以解決員工的橫向升遷問(wèn)題，比如大客戶部下某省會(huì)市場(chǎng)部經(jīng)理可以橫向遷為終端代理部的部門經(jīng)理，終端代理部下的部門經(jīng)理也可以任命為大客戶部下的部門經(jīng)理，讓這些職業(yè)經(jīng)理人感受到了上升空間，也為新員工提供了發(fā)展的空間。　　

無(wú)限細(xì)化到醫(yī)院　　

[模式簡(jiǎn)介]

 在模式3中，藥企不設(shè)省級(jí)總代，也不設(shè)地區(qū)總代，而是將市場(chǎng)無(wú)限細(xì)分，通過(guò)代理商去面對(duì)每一家醫(yī)院，以醫(yī)院為供貨單元。這有助于企業(yè)利用“傭金制”管理成千上萬(wàn)的代理推手。

由于經(jīng)銷商或代理商的級(jí)別越高，其首付貨款或保證金也越多，因此諸多招商企業(yè)十分熱衷于省級(jí)經(jīng)銷商或代理商的招募，相對(duì)忽視市縣級(jí)的應(yīng)招者。事實(shí)上，單純發(fā)展省級(jí)代理商往往有其固有的缺陷。比如：省級(jí)代理商分管區(qū)域太大，重視通過(guò)簽約占有市場(chǎng)，實(shí)際運(yùn)作時(shí)卻無(wú)暇細(xì)心經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致省內(nèi)許多市場(chǎng)得不到及時(shí)而有效的開(kāi)發(fā)。 

另外，整個(gè)省份均劃歸一人或一個(gè)單位負(fù)責(zé)，廠家遠(yuǎn)離市場(chǎng)一線。一旦市場(chǎng)成熟，銷量上升，有些代理商往往會(huì)“挾分銷網(wǎng)絡(luò)以令生產(chǎn)廠家”，提出提高扣點(diǎn)、加大其他市場(chǎng)投入等額外要求，甚至?xí)榱俗非蟾哳~的利潤(rùn)而投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手旗下，給廠家造成巨大損失。因此，企業(yè)應(yīng)該綜合分析利弊，根據(jù)招商進(jìn)程和具體情況，建立靈活的招商層級(jí)。

[操作要點(diǎn)]

招商經(jīng)理前期主要的招商工作完成后，將升級(jí)自己的職位功能，逐步走向管理位置。在這個(gè)模式中，將有大量的代理商需要自己來(lái)管理，這和直營(yíng)制管理醫(yī)藥代表有相同也有區(qū)別，管理本質(zhì)相同，表現(xiàn)方式不同。

在此模式中，代理商只管在醫(yī)院促銷，跟醫(yī)生進(jìn)行情感的交流，其他環(huán)節(jié)如醫(yī)院中標(biāo)、怎么進(jìn)醫(yī)院、怎么回款、物流配送等都是企業(yè)的事情。招商經(jīng)理和代理商以月為單位，根據(jù)企業(yè)提供的物流清單作為自己的銷量結(jié)算依據(jù)，企業(yè)支出的勞務(wù)費(fèi)與產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐闹袠?biāo)價(jià)、供貨價(jià)沒(méi)有必然聯(lián)系，勞務(wù)費(fèi)的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)可以全國(guó)統(tǒng)一。