醫(yī)藥企業(yè)提升競爭機會夠“層次”
核心提示:2011年,中國大步跨入“十二五”時期。在過去的“十一五”期間,醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展,外資幾大家族的地位更加鞏固,內(nèi)企黑馬亦層出不窮。
2011年,中國大步跨入“十二五”時期。在過去的“十一五”期間,醫(yī)藥行業(yè)迅猛發(fā)展,外資幾大家族的地位更加鞏固,內(nèi)企黑馬亦層出不窮。有人認為,外資藥企的發(fā)展得益于其享受的優(yōu)惠政策,但筆者以為,中國醫(yī)藥企業(yè)與外資藥企之間的差別不能簡單歸因于政策,因為在市場經(jīng)濟條件下,內(nèi)外資藥企即使面對相同的政策,各自做出的反應也不盡相同,市場格局短期內(nèi)恐難輕易改變。
以上預判一出,可能會引起很多醫(yī)藥人士的爭議,請稍安勿躁,難以改變并不是說沒有機會改變,機會就在于內(nèi)企在三個競爭層次的全面提升。
第一層次:市場份額競爭層面的提升
在外資藥企相對寡頭壟斷的領域中,除部分巨頭,國內(nèi)眾多的中小型藥企生存空間十分擁擠,如何成功經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品,提升市場份額?在原有其他條件不變的情況下,主要是提升營銷能力,對原有的戰(zhàn)術進行優(yōu)化,從更多角度展開營銷攻勢。
相比外資藥企完善的營銷組織架構體系,國內(nèi)不少藥企的做法往往簡單很多。外資藥企設有商務部、銷售部、市場部三個營銷職能部門,這代表了他們“海陸空”三軍齊動的戰(zhàn)略格局,而國內(nèi)一些藥企往往信奉“一招鮮走遍天”——要么通過鋪天蓋地的廣告來轟炸,但缺少工兵型的銷售部做支撐;要么采取蝗蟲式的人海戰(zhàn)術,但無市場策劃能力;要么兩者都不具備,只有商務部發(fā)貨、做物流、收賬款的功能。“缺胳膊少腿”的組織代表了不系統(tǒng)的營銷思路,造就了稀稀拉拉的市場份額。
外資藥企在市場份額的爭奪上靠系統(tǒng),而國內(nèi)一些不成熟的藥企則靠“個人英雄主義”。當有夠?qū)嵙Φ氖袌霾拷?jīng)理時,就以廣告為主;當有夠?qū)嵙Φ匿N售經(jīng)理時,就以關系營銷和人海戰(zhàn)術為主。事實上,企業(yè)可以先分析一下自己的市場布局,用沙盤推演一下,就會發(fā)現(xiàn)有很多空白待開發(fā)。這些潛力市場可以通過廣度上的開發(fā)來擴大地盤,通過深度上的開發(fā)來提升份額。
要知道,市場份額層次的競爭是慘烈的,尤其是在整個市場蛋糕不能迅速擴大的階段。因此,在提升營銷能力后,還要進入下一階段的核心競爭力之爭?! ?/p>
第二層次:核心競爭力層面的提升
實際上,第一層次的競爭包含于第二層次,因為營銷也是核心競爭力之一。而核心競爭力涵蓋的范圍更廣,遠不止營銷這么單一。
與其說每個企業(yè)所占市場份額的差距與營銷力有關,倒不如說與核心競爭力有關。藥企要想成功,終歸得給對手一個成功的理由,給自己的市場一個被占據(jù)的理由,因為從來就沒有平白無故的失敗,也沒有毫無緣由的成功。
《孫子兵法》將戰(zhàn)爭的勝利因素歸納成五點:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。這是總括,放至當下,它的涵蓋面會更廣一點,包括戰(zhàn)略、文化、組織、人事、財務、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷、服務等。根據(jù)短板理論,某一方面的缺陷就有導致全盤皆輸?shù)目赡?。核心競爭力就是一種內(nèi)功,它絕不是花拳繡腿,絕不是流于形式。“冰凍三尺非一日之寒”,內(nèi)功確實非一朝一夕能練就。當然,有人會說,并購是快速獲得核心競爭力的有效途徑,這話不假,但有一個前提,那就是要具備很強的整合能力。
企業(yè)要提升核心競爭力,最好的辦法就是將自我練就與并購雙管齊下,這樣既能解決時間效率問題,又能解決核心競爭力的壁壘問題。因為如果一種能力很容易通過并購獲得,那你的對手又何嘗不會動這方面的腦筋呢?
第三層次:產(chǎn)業(yè)先見競爭層面的提升
核心競爭力是內(nèi)功的體現(xiàn),除此之外,藥企的成功還需要靈氣,這個靈氣就是產(chǎn)業(yè)先見。
產(chǎn)業(yè)先見是可遇而不可求的,這不是靠辛苦、努力的苦思冥想能突破的。比爾·蓋茨就讀哈佛大學二年級時就認定未來將人手一臺電腦,而他就是要為每臺電腦配備操作系統(tǒng)。PPG公司將男式襯衫標準化、網(wǎng)絡化,雖然不成功,但是這種產(chǎn)業(yè)先見為后來的Vancl提供了思路,盤活了一個行業(yè)。羅氏收購基因泰克,因為他們預見了生物時代的到來。民生藥業(yè)開發(fā)出目標人群為工薪階層的復合維生素,是因為發(fā)現(xiàn)了同類競爭品牌定位的重復和漏洞……諸如此類舉措,是出自管理者四兩撥千斤的靈氣和開拓創(chuàng)新的遠見。
產(chǎn)業(yè)先見既有可能是“藍海戰(zhàn)略”,發(fā)現(xiàn)新的市場方向;也有可能是“長尾理論”,在傳統(tǒng)領域中找尋對手疏忽或不重視的市場。
產(chǎn)業(yè)先見是遠期的戰(zhàn)略定位,這取決于企業(yè)的集體智慧。很多小公司感覺在市場份額上的競爭機會不大,核心競爭力也不強,該如何發(fā)展?答案是通過產(chǎn)業(yè)先見,后發(fā)制人。往往在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之際,“船小好調(diào)頭”。大公司又該怎么辦?當產(chǎn)業(yè)先見與傳統(tǒng)優(yōu)勢方向一致時,那就保持慣性繼續(xù)往前沖;如果產(chǎn)業(yè)先見與原有競爭力不一致,就需要壯士斷腕的勇氣——轉(zhuǎn)型雖然痛苦,但有重生的希望;不轉(zhuǎn)型固然開心一時,但它就像黑暗前的黃昏,美麗而短暫。
小結<<<
國內(nèi)藥企的發(fā)展是大有可為的,要把握機會,因為至少有以上三個競爭層次可供選擇。我們可以看到國內(nèi)很多藥企正蓬勃發(fā)展,脫穎而出。
市場不相信眼淚,拼的是實力,這是亙古不變的企業(yè)生存哲學。
責任編輯:蕓兒
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