“醫(yī)改實施后,過去的暢銷藥品被限價,致使終端毛利收窄,再加上現(xiàn)在人力成本不斷上升,我們的生意很難做啊!”昨日,在“中國連鎖百強高峰論壇”上,備受利潤減少壓力的連鎖藥店老總對記者如是抱怨。而為了挽救日益收縮的利潤空間,不少藥店已經(jīng)采取與藥廠直接對接的方式,繞開第三方物流商業(yè)配送公司,本土制藥大鱷廣藥集團亦順勢制定出“維價+返利”等戰(zhàn)略,力圖與國內(nèi)各大藥店實現(xiàn)無縫對接。

限價減少利潤

特地從江蘇常州趕來參加此次論壇的“中誠連鎖”質(zhì)管部經(jīng)理陳小俊向記者介紹了他們目前的情況,“醫(yī)改迫使我們進行了品類調(diào)整,進入基本藥物目錄的藥品,價格被限定了,利潤減少后,我們就在探尋多元化道路。”

而陳小俊所說的連鎖藥店多元化道路,其實廣州許多藥店都在實行,如加入藥妝專柜、引進紙巾等日雜用品以及售賣保健品等。據(jù)悉,日本是多元化連鎖藥店模式的先鋒者,目前日本藥店的配置比例多是:20%的基本藥品+20%的日雜用品+30%的藥妝+30%的保健品。

某醫(yī)藥人士認為,隨著全民自我保健意識的提高,自我藥療性質(zhì)的藥品將極大地提高銷售量,如維生素。但由于國情不同,國內(nèi)的連鎖藥店還是主要以售藥為主,因此藥品售價降低直接打擊到它們。

一位不愿具名的藥店老總表示,他們店里雖然有6000多個品種,但真正創(chuàng)造價值的只有1/3,而這2000多種藥品創(chuàng)造了97%的利潤。

“這比原來的'二八定律'還更加極端,不再是20%的產(chǎn)品創(chuàng)造80%的利潤,而是1/3的產(chǎn)品創(chuàng)造了幾乎所有的利潤。”黃澤鋟建議,藥品擠進“2000強”成出路。

 企變法創(chuàng)收

但“2000強”的門檻卻不是那么好邁。據(jù)悉,藥品原來進入終端的模式是,藥廠通過第三方物流商業(yè)公司配送到連鎖藥店,這中間環(huán)節(jié)的費用便壓縮了較大盈利。而為了節(jié)約中間環(huán)節(jié)的費用、降低風險,也出現(xiàn)藥廠直接與連鎖藥店合作,但這種直供模式在整個鏈條中占比較少。接受記者采訪的藥店表示,上述占比約為兩成,而且主要直供的是高毛利的產(chǎn)品。

陳小俊對記者解釋稱,其實部分藥品雖然品牌很響,但廣告費用高,加之進入基本藥物目錄,零售價又被限定,因此利潤空間有限。“但這些藥品勝在價格穩(wěn)定,所以我們主要用它們來吸引客流量,屬于自然銷量,并不是主要采購品種。”陳小俊說。

而他們此次采購的重點則集中在那些廣告投入少、依靠終端宣傳做拉動的產(chǎn)品。“這些一方面貢獻價值高,另一方面有良好的營銷政策支持,廠家會相對地對藥店的銷售人員做培訓,指導如何用藥,讓銷售人員更懂得賣;而且藥店完成銷售指標后,還有獎勵,這樣的良性循環(huán)會促進藥品的終端銷售。”

陳小俊們所做的選擇,也得到了藥廠的助力。廣藥集團國內(nèi)營銷中心副總經(jīng)理方廣宏表示,為了拓展市場份額,企業(yè)也在制定不同策略與藥店合作。如在開展對已有品種的常規(guī)化合作之余,廣藥集團也可以應客戶要求單獨為客戶生產(chǎn)一些單獨包裝的品規(guī)產(chǎn)品;還可以制定一線主推產(chǎn)品上架條件,部分滿足連鎖客戶的利潤要求;此外,推出二線品種以高毛利迎合連鎖客戶的要求。