走出企業(yè)危機管理的怪圈

    企業(yè)危機無處不在無時不有，它經(jīng)常給企業(yè)的發(fā)展帶來各種各樣的壓力。翻開歷史長卷，我們試圖在里邊找一些管理危機的經(jīng)驗，雖然所獲甚豐，但卻不及下述現(xiàn)象留給我們的震撼大。我們發(fā)現(xiàn)，有好多企業(yè)對危機的管理總是被禁錮在幾個特有的怪圈之中，現(xiàn)象之奇令人稱道。筆者信手拈來幾個，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)危機管理的發(fā)展實際，進行一些比較分析，希望為眾家管理者提個醒。

    怪圈一：亡羊才補牢

    我們都知道“亡羊補牢”這則寓言故事，將此定為怪圈現(xiàn)象之一一點都不為過。羊被吃了才去補羊圈，早些時候你干嘛去了？這并不是說羊“亡”之后補羊圈沒用，有用，確實有用，最起碼以后羊圈里的羊不會再有那樣的性命之憂，但“亡”的羊就只能成為“先驅(qū)”而“壯烈”了。

    現(xiàn)在有很多企業(yè)都是在危機發(fā)生后才想起去管理，這主要是因為有許多人都習(xí)慣于把缺點、不足、弱點稱之為“問題”，并努力把它們找出來并加以改進或彌補。而對那些不是問題的事情——正在進展或比較順利的事情——卻很少或根本不去思考。“東西又沒有壞，為什么要修它？”“我們沒病沒災(zāi)，為什么要加入保險？”“我們這樣做取得了很大的成功，應(yīng)該乘勝前進，為什么要冒險改變它呢？”諸如此類的說法早已司空見慣，領(lǐng)導(dǎo)如此，員工更不例外。 P一位經(jīng)理曾經(jīng)告訴我，他的公司每年坐收200多萬元現(xiàn)金利潤，廣大員工十分團結(jié)，并說倘若公司的職能部門都沒有問題，他就很高興。但我知道，他解決問題的能力是很出眾的，技巧也很高超，而在公司長遠的發(fā)展戰(zhàn)略方面卻缺乏建設(shè)性。因而，多年來，他的公司既沒有犯過其他人犯的大錯也沒有得到應(yīng)有的發(fā)展。最近，當(dāng)我再次見到他時，發(fā)現(xiàn)他的臉上不見了先前的自豪和滿足感。沒等我問，他便向我訴起了苦：“當(dāng)初和我們公司規(guī)模差不多的兩家同行通過資本運營的方法，組建成了企業(yè)集團，股票都已上市，連兩家原來的個體企業(yè)也公開地來和我們爭市場。”

    然而，喜歡做并善于思考的日本人，雖然也關(guān)心消除產(chǎn)品明顯的缺點，但這只是事情的開始，而不是結(jié)束。在某個問題解決之后，日本人通常會說：“這就完美了，現(xiàn)在讓我們使它更好。”結(jié)果，日本人養(yǎng)成了繼續(xù)改進的習(xí)慣，即使是在無可挑剔的情況下，也要改進。或許這正是日本的許多大企業(yè)在現(xiàn)代競爭中節(jié)節(jié)勝利的重要原因之一。

    另外，有些企業(yè)對潛藏較深，不易被人察覺的問題缺乏關(guān)注，或者熟識無睹。“小車不倒只管推”，慢一點總比停下強，很少顧及“磨刀不誤砍柴功”的道理，其結(jié)果往往錯過大修的良機。一旦有問題暴露出來，連一點思想準備都沒有，勢必造成不應(yīng)有的結(jié)果。“事故出于麻痹”說的就是這個道理。

    特別提醒：與其亡羊補牢，莫如防微杜漸。

    怪圈二：“馬”比人重要

    1977年，宮城縣海邊發(fā)生大地震，位于該地的“大和和服”會社蒙受了很大損失。社長矢島榮二聞訊，立即趕到工廠，他問的第一句話就是：“有沒有人受傷？”當(dāng)?shù)弥獩]有人受傷后便高興地連聲說：“上天保佑，太幸運了，太幸運了。”這種以企業(yè)員工安危為第一的態(tài)度，使企業(yè)上下大為振奮，結(jié)果工廠的復(fù)建得力于職工的盡心盡力的工作，很快便完成了。矢島榮二的做法實際上是師法《論語》中孔子‘只問人不問馬'的仁德精神（《論語·鄉(xiāng)黨》載：“廄焚。子退朝，曰：‘傷人乎？'不問馬。”）在這里“人”是指企業(yè)職工，“馬”則象征著企業(yè)財產(chǎn)。

    然而，并非任何單位在處理事情時都會以人為本?；蛟S大家還記得 1999年7月9日建設(shè)銀行大慶分行下屬的景園儲蓄所的搶劫事件吧。在歹徒搶劫過程中，銀行職工姚麗多次按動報警器，但均無反應(yīng)，撥打110報警也無法撥通。為保護保險柜中的25萬元現(xiàn)金，姚麗和一位職工打開了自己的現(xiàn)金尾箱，把4萬余元錢交給了歹徒。案發(fā)后的第二天，她便從家中拿來了13000余元，彌補了自己尾箱中的損失。然而事態(tài)進一步惡化。1999年8月，建行以姚麗的行為失職，給銀行帶來了嚴重的經(jīng)濟和信譽損害為由，對姚麗做出了行政開除公職處分和開除黨籍處分。姚麗不服處分決定，把銀行告上了法庭。

    我們且不去顧及法院的判定誰是誰非，但就事件本身及銀行方面的處理態(tài)度而言，我們不禁為姚麗的遭遇感到惋惜，銀行方面的重財不重人行為讓我們看到了某些企業(yè)在處理危機方面的遺憾。報警器及電話不通，姚麗面對歹徒的肆意行為，姚麗又能如何？是損失 25萬多還是4萬多？現(xiàn)金尾箱的缺口已經(jīng)彌補，她還能怎樣？如果報警器有反應(yīng)，電話可以撥通，結(jié)果會是這樣的嗎？銀行的“‘馬'比人重要”行為讓姚麗及其同事心寒，在把單位告上法庭時，她面對記者的采訪直說“想不通”。

    其實，想不通的又何止是姚麗一人，有同情心的正義之士、真正具有現(xiàn)代管理意識的管理者誰都想不通。人力資源是企業(yè)最寶貴、最能動的資源。一旦失了人心，不但無法戰(zhàn)勝危機，而且可能還會引發(fā)“人”本身的危機；而擁有了人心，任何資源都可再造，任何危機都可化解。

    盛田昭夫認為：優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是靠什么理論，也不是靠什么計劃，更不是靠政府的什么政策，而是依靠“人”。“人”是一切經(jīng)營最根本的出發(fā)點。所謂的經(jīng)營就是組織眾人，使每個人的才能得到最大程度的發(fā)掘，并使之成為一股巨大的力量，從而建設(shè)一個自由歡樂的理想的工廠。因此，管理者的任務(wù)就是要培育與職員之間的健康關(guān)系，在公司中培養(yǎng)出一種大家族式的整體觀念，使職員具有一種命運共同體的意識。對于索尼來說，就是要使不同姓氏的索尼職工樹立索尼家庭的意識。盛田說：“從長遠看，可以這么說，無論領(lǐng)導(dǎo)人多有手段，取得多大的成功，企業(yè)歸根結(jié)底還是掌握在全體職工手中，更進一步說，主宰企業(yè)命運的，正是職員們。”

    為了培養(yǎng)職員的合作意識，盛田昭夫本人幾乎每天晚上都要和年輕職員在一起吃飯聊天；不給中層領(lǐng)導(dǎo)單設(shè)辦公室，力促他們和部下一起辦公；當(dāng)夏天來臨的時候，首先裝上空調(diào)的是車間，而不是管理者的辦公室；每當(dāng)公司經(jīng)營不景氣時，削減工資總是從上層領(lǐng)導(dǎo)開始，并且不輕易隨便解雇員工。這些，都很好地培養(yǎng)了職工的命運共同體觀念，從而為公司忠心耿耿地工作。 1973年的石油危機曾使索尼受到嚴重的打擊，公司被迫讓職工回家休息，但他們不忍心在自己的公司瀕臨危難之際賦閑在家，不管什么臟累的活都愿意干。大阪的一位職工因公司臨時關(guān)門而呆在家里，本人尚悠閑自得，他的妻子反倒如坐針氈，將他狠狠地數(shù)落了一頓：“公司都到了這般困難的地步，你整日呆在家里閑散晃蕩。你就不覺得丟人嗎？”一席話說得他面紅耳赤，趕緊回到了工廠。家庭意識使職工視企業(yè)為己所有，熱心為企業(yè)出謀劃策。

    特別提醒：問人不問馬，則人馬皆可留；問馬不問人，則人馬皆不留。

    怪圈三：殺雞給猴瞧

    “殺雞給猴瞧”這種現(xiàn)象在各行各業(yè)危機管理時卻屢見不鮮，說起來各有各的道理，各有各的理由，但做法都很明確：殺雞就是找個“替死鬼”推卸責(zé)任，做做樣子給猴（領(lǐng)導(dǎo)）看。這個“替死鬼”肯定比找替死鬼的人的地位低：要么沒“權(quán)”，要么沒“錢”，要么沒“能耐”。

    筆者以前曾接觸過一個公司，該公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理就很會“殺雞”。有一次，他發(fā)一批貨到新鄉(xiāng)，做為押貨人，本應(yīng)該提高警惕才對，他卻經(jīng)不起酒的誘惑（此人嗜酒如命），同接貨單位的領(lǐng)導(dǎo)豪飲起來，酒過三巡，不勝酒力趴在酒桌上，接貨單位的領(lǐng)導(dǎo)一看到這種情況，忙吩咐員工將貨卸下，秘密運往他處。這個經(jīng)理一覺醒來，馬上意識到問題不對，忙打電話問同去的司機小李和業(yè)務(wù)員小劉。電話那端正焦急萬分。他一聽貨不見了，牙顧不得刷，臉顧不得洗，馬上趕到接貨單位。車上的貨已不翼而飛，只有車子孤零零地站在那里。他氣急敗壞地逮住小李和小劉訓(xùn)斥了一通，罵他們辦事不力，居然可以讓人家在眼皮底下把貨拉走？！小李和小劉委屈地說：“蘇經(jīng)理，接貨單位的領(lǐng)導(dǎo)對我們說是你同意讓發(fā)貨的，他手上還有你的親筆簽名，我們還在奇怪，沒見到錢你怎么就同意卸貨了？我們打你手機沒人接，就只好……”這位蘇經(jīng)理一聽，馬上就氣暈了，親筆簽條？貨丟了一分錢也沒有拿到，回去怎么向老總交待？！這批筆可值不少錢呀！

    回去的路上，蘇經(jīng)理挖空心思想出了一個推諉的辦法：回去我就給老總說，當(dāng)時我正在要錢，小李和小劉在車上，也不知他們是怎么辦事的，連說都沒給我說，貨就讓別人卸了。拿定了主意，他就把這些話原封不動地告訴了老總，老總一聽氣憤不已，不問清紅皂白就把小李和小劉給辭了。

    我們且不理這位老總的做法對或不對，是否違背常理，但就那位業(yè)務(wù)經(jīng)理而言，拿下屬的前途當(dāng)自己推卸責(zé)任、升官發(fā)財?shù)膲|腳石，其卑鄙的處事態(tài)度實在令人無法溝通，簡直是難以置信。典型的殺“雞”（別人）鋪“狗”（自己）路。

    其實，猴子與雞非同類，且猴子比雞能耐大，殺只雞可以讓其他的雞感到害怕，但猴子卻不一定害怕：殺只雞有什么了不起的，他們的貢獻本來就不大，又犯了錯誤，殺了也沒什么可惜的；我們的能耐大，貢獻多，即使犯點小錯也情有可原，主人是不會輕易殺我們的。于是仍舊我行我素。有些猴子之所以害怕殺雞，并不是擔(dān)心雞的下場會落到自己的頭上，而是不愿見到血醒的場面，或者是同情心使然。但若猴子有錯遭殺，不僅可以讓雞產(chǎn)生“連猴子都要殺，我們更不在話下”的震懾作用，還會讓猴子感到震驚：“大意不得了，這回是動真格了”。于是，雞和猴子都受到了教育……

    特別提醒：殺雞儆猴，可以儆雞；殺猴儆猴，可以儆猴、雞；殺虎儆猴，可以儆虎、猴、雞……

    怪圈四：死比活重要

    這里所謂的“死比活重要”指的是某人因公殉職后才受到應(yīng)有的重視，其人生價值才被肯定，又是追為“烈士”、又是被封“勞模”，英雄事跡見諸報端，成為員工學(xué)習(xí)的榜樣。但在他活著的時候卻什么都不是，什么都沒有，可能有時人們還為他的“埋頭苦干”“兢兢業(yè)業(yè)”“舍己為人”“棄小家顧大家”感到不值，甚至嗤之以鼻。

    小蘇是 Z市電信局的一名清潔工，負責(zé)樞紐樓九層、十層的樓梯、衛(wèi)生間、走廊的衛(wèi)生。工作期間，她猶如一頭老黃牛，任勞任怨，所負責(zé)的衛(wèi)生區(qū)域一直都干干凈凈，并得到了很好的保持，但因為上級領(lǐng)導(dǎo)覺得表揚、嘉獎一個打掃衛(wèi)生的員工不合事宜，就一直沒對她的行為、表現(xiàn)施以任何獎勵。衛(wèi)生繼續(xù)掃，日子繼續(xù)過，直至2000年8月的一天，一次意外的事故奪去了正在工作的她的年輕的生命，領(lǐng)導(dǎo)們這才經(jīng)過討論討論再討論終于決定授予她“先進個人”稱號，以安撫她的亡魂，但這又有什么用呢？

    通常情況下，當(dāng)人去世后追憶他（她）的“豐功偉績”原本無可厚非，這不但是對死者生前“人生價值”的肯定，也是對生者的一種激勵，即讓死人“青史留名”，為活人樹立榜樣。但是，有些榮譽、稱號是人活者追求的目標之一，人死了才得到獎勵勢必晚了點，因為他們不能享受這種榮譽帶來的快樂；而對活著的人來講，他們想起這事都會為死者惋惜、遺憾。

    其實，對生者的激勵才具有更大的效用。一方面，當(dāng)一個人做了好事后，能得到及時、適度的獎勵，既會使其獲得物質(zhì)、精神上的鼓勵，又會激發(fā)其做更多好事的積極性；另一方面，對處理危機貢獻大者的現(xiàn)期獎勵，還可以讓其他人明白遇到類似問題時應(yīng)該怎么做，并從獲獎?wù)吣抢铽@得激勵動力。

    不過，我們在此無意否認“追封”獎勵對死者的作用，如果人都“犧牲”了還得不到應(yīng)有的獎勵，那會讓更多的人寒心。我們在這里只是想強調(diào)，企業(yè)在管理時不要陷進“死比活重要”的怪圈中，忽視為化解危機做出貢獻的“生者”。倘若“生者”和“死者”做了同樣的事情，“死者”被追封授獎，而對生者沒有任何表示，就會給人“只有死了才有價值”的感覺。試想有幾個人愿意為受獎而作無所謂的“犧牲”呢？

    特別提醒：對于生者來講，人死后的追封，雖然必要，但常被人認為是對死者的一種安慰，其激勵作用遠不如對活人的獎懲來得現(xiàn)實、真切！

    怪圈五：打騾馬不跳

    我們都知道，騾和馬之間有一層特殊的關(guān)系（騾是馬的半個后代）。打了騾，馬本能地會有所“反應(yīng)”，因為馬會擔(dān)心有朝一日騾子挨打的事也會落到自己身上，故而以前的馬都小心從事，盡可能不犯與騾子同樣的錯誤，不讓悲劇在自己的身上重演。

    但是，隨著社會的發(fā)展，騾馬數(shù)量越來越多，騾子挨打的事時有發(fā)生，漸漸地一些馬也習(xí)以為常，見怪不怪了。有的馬對騾挨打置若罔聞：“騾非我類，打之何妨，不關(guān)我事，操心無益！”有的馬見騾挨打，想想畢竟是近親，心里也有不忍，也不忘安慰安慰騾，但過不了多長時間就好象什么事都沒有發(fā)生，下的只是表面功夫，就是我們常說的“面子問題”，“咱倆雖不能說非親非故，但交情也不是太深，意思一下，面子過得去就行了。”于是，一切又歸于平靜。直到有一天，自己也重蹈覆轍，對騾子挨打有了“切身感受”，才“愧之晚矣”。

    現(xiàn)實生活中的人雖比動物“高明”得多，但“打騾子馬也驚”的現(xiàn)象卻極少發(fā)生。

    去年 3月J市的一場大火，讓輿論嘩然了一陣子，不久便又歸于平靜；年底L市的一場大火，才著實讓國人驚出了一身冷汗，才換來了有關(guān)部門“關(guān)于加強公共娛樂場所安全的通知”。雖說“亡羊補牢，未為晚矣”，但殺猴可以嚇跑雞，殺雞可以嚇跑猴嗎？令人擔(dān)心的是，娛樂場所出了問題（騾子挨了打），便只加強娛樂場所的消防安全（警示其它騾子），而其他公共場所（馬、牛、羊、驢之類）如商場、學(xué)校、大會堂的消防設(shè)施就可以高枕無憂嗎？……這些方面的消防安全是否要等兩場或者更多場大火之后才引起重視？摻假棉花出現(xiàn)了，全國查摻假棉花；劣質(zhì)大米出現(xiàn)了，全國查劣質(zhì)大米；私鹽出現(xiàn)了，全國查私鹽……難道這些事件都是偶然的、獨立的、不能同時進行的嗎？

    目前，我國不少企業(yè)在處理危機、管理危機時都存在著不同程度的“解決問題”思維模式的怪圈。大量事實證明，企業(yè)進行危機管理時，過分強調(diào)“解決問題”有可能引發(fā)更大的問題，眼里飛進了沙子，想辦法把沙子弄出來，問題就解決了；水管壞了，修一修，或者換一個，問題就解決了。久而久之，人們便會養(yǎng)成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的慣性思維，要知道，醫(yī)得好頂多是恢復(fù)原有的健康程度、模樣，醫(yī)得不好，反而會落下疤痕、傷殘等后遺癥。

    特別提醒：與其打馬時馬才驚，還不如打騾子時馬就驚。