之前，關(guān)于流通界大腕九州通攜手勁酒做中藥的報(bào)道傳開(kāi)后，業(yè)內(nèi)又一次掀起關(guān)于藥企發(fā)展“副業(yè)”的關(guān)注。事實(shí)上，九州通不是第一個(gè)涉足“副業(yè)”的醫(yī)藥企業(yè)，在此之前，云南白藥、廣藥、北京同仁堂等多家企業(yè)都在副業(yè)方面經(jīng)營(yíng)出了亮點(diǎn)。

在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，藥企是否應(yīng)該涉足副業(yè)？要回答這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)需要澄清主業(yè)、副業(yè)和戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的關(guān)系；需要理清主業(yè)、多元化與副業(yè)在戰(zhàn)略職能上的差別；需要明晰戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇的著力點(diǎn)在哪里。

獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力是核心　　

企業(yè)戰(zhàn)略的核心命題是發(fā)展獨(dú)一無(wú)二的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源不在于企業(yè)要做什么，而在于市場(chǎng)。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的關(guān)鍵命題是：企業(yè)是否發(fā)現(xiàn)了那個(gè)市場(chǎng)本來(lái)就存在的，或者必然會(huì)發(fā)生并且存在的需求空間。這個(gè)空間競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，或者盡管已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，而自己所在企業(yè)更有條件去把握、到達(dá)、實(shí)現(xiàn)并放大。

企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于未來(lái)的，是沒(méi)有止境的理想境界。制定未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)有資源永遠(yuǎn)是不足的，企業(yè)戰(zhàn)略亦不應(yīng)有副業(yè)或多元化之說(shuō)。

但凡一業(yè)不大，多業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，并不能武斷地說(shuō)這家企業(yè)沒(méi)有理想的戰(zhàn)略，這樣的判斷是會(huì)受到眾多管理專(zhuān)家和企業(yè)老板們非議的。

那么，收縮一下概念，戰(zhàn)略多元化的前提是企業(yè)資源足夠豐富，已經(jīng)將主業(yè)做得足夠好，并且做到了一定的極限。這兩個(gè)前提條件，在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)恐怕達(dá)到者不多，因此，從戰(zhàn)略上說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有多元化，沒(méi)有副業(yè)，只有主業(yè)。當(dāng)然，有一種情況需要說(shuō)明：企業(yè)由于聚焦區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，以人群綜合服務(wù)為戰(zhàn)略，這不是戰(zhàn)略的多元化，而是戰(zhàn)略定位在“某種服務(wù)”，能夠?qū)⒎?wù)做到極至，照樣可以成就企業(yè)大未來(lái)。　　

運(yùn)營(yíng)主命題是利潤(rùn)　　

再來(lái)看企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略雖然是不可分割的整體，但運(yùn)營(yíng)的著眼點(diǎn)在當(dāng)前，因此，二者的核心命題不同。運(yùn)營(yíng)的核心命題在“利潤(rùn)”。

如果把農(nóng)民培養(yǎng)孩子成為大學(xué)生看作是家庭戰(zhàn)略，那么，種地、打工、蓋房子、供養(yǎng)并督促激勵(lì)孩子讀書(shū)，就是這個(gè)家庭的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一切行為，都是為了生存和戰(zhàn)略目標(biāo)做鋪墊。同樣的，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，可以多元化，自然也可以發(fā)展副業(yè)，但多元化和副業(yè)的核心命題只有一個(gè)——利潤(rùn)，通過(guò)利潤(rùn)的積累，支持戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

培養(yǎng)大學(xué)生作為一個(gè)家庭的戰(zhàn)略，其培養(yǎng)過(guò)程就是風(fēng)險(xiǎn)投資的過(guò)程，這很像醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程。種地表象上是主業(yè)，打工是副業(yè)，這些都不是與戰(zhàn)略命題相關(guān)的，但產(chǎn)生的利潤(rùn)，是戰(zhàn)略實(shí)施所必需的投資，在這樣的大前提下，運(yùn)營(yíng)中的一切合法投資行為都是合理的。

此外，如果家庭戰(zhàn)略不是培養(yǎng)大學(xué)生，而是做豆腐，同時(shí)養(yǎng)豬、種地。表面上看，養(yǎng)豬、種地對(duì)這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是戰(zhàn)略的多元化或稱之為副業(yè)，其實(shí)不然。農(nóng)民的“豆腐戰(zhàn)略”貌似是唯一的，但養(yǎng)豬的同時(shí)可以將豆腐渣等做飼料，提升豆腐主業(yè)的邊際收益；種地種豆子，能解決上游原料供應(yīng)的問(wèn)題，降低原料成本。通過(guò)運(yùn)營(yíng)中的多元化，贏得高額利潤(rùn)，高額利潤(rùn)不僅能擴(kuò)大豆腐生產(chǎn)規(guī)模，還可以投入做品牌宣傳，改善豆腐品質(zhì)，擴(kuò)大銷(xiāo)售市場(chǎng)，一舉多得。而如果發(fā)展與豆腐毫不相干的多元化和副業(yè)，比如出去打工，有錢(qián)了不投資在豆腐事業(yè)上，而是選擇存銀行或購(gòu)買(mǎi)股票，這種做法就是沒(méi)有戰(zhàn)略，就只是個(gè)豆腐作坊。在醫(yī)藥行業(yè)，要警惕只以當(dāng)前贏利為目的，缺乏方向感和使命感的“醫(yī)藥作坊”的出現(xiàn)。

總之，對(duì)藥企來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)的直接命題是利潤(rùn)，運(yùn)營(yíng)的一切收益都應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)的支撐。企業(yè)戰(zhàn)略上不存在多元化和副業(yè)。

現(xiàn)實(shí)中，有時(shí)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)是一體的，有時(shí)是分離的；戰(zhàn)略主張聚焦，戰(zhàn)略只有主業(yè)；當(dāng)前的主業(yè)不一定是戰(zhàn)略主業(yè)，將多元化作為戰(zhàn)略的企業(yè)多半是很糾結(jié)的。雖然瞎貓能碰上死耗子，買(mǎi)彩票也有人中大獎(jiǎng)，但期望副業(yè)做成主業(yè)，除非在戰(zhàn)略上下了大決心，將此表象上的副業(yè)做成本質(zhì)上的主業(yè)，否則，這不應(yīng)成為企業(yè)的正思維?！　?/p>

調(diào)戰(zhàn)略預(yù)判三要素　　

藥企首先是企業(yè)，然后才是以醫(yī)藥為主業(yè)的企業(yè)。企業(yè)的首要命題是“如何確保生存與發(fā)展”，其次才是選擇通過(guò)哪種業(yè)務(wù)贏得生存和發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展與主業(yè)不可分割，而選擇什么做主業(yè)則千差萬(wàn)別，什么時(shí)期開(kāi)始做主業(yè)，也沒(méi)有定數(shù)。

藥企制定戰(zhàn)略的核心目的，就是尋找和發(fā)現(xiàn)屬于自己的空間。因此，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，與其進(jìn)行低水平、少效益的市場(chǎng)廝殺，不如重新思考戰(zhàn)略選擇，開(kāi)拓一片新天地。

流通企業(yè)涉足中藥領(lǐng)域，其中重要原因之一恐怕是流通行業(yè)的低利潤(rùn)趨勢(shì)需要增值業(yè)務(wù)來(lái)填充，或是企業(yè)快速再壯大的需要。以流通為基礎(chǔ)，行業(yè)巨頭在產(chǎn)業(yè)上下游做什么都是合理的。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的大前提是企業(yè)的基礎(chǔ)資源，即企業(yè)擁有什么？能把握什么？農(nóng)民培養(yǎng)大學(xué)生戰(zhàn)略，首先建立在“自己孩子”這一基礎(chǔ)資源之上，完全放棄自己的“現(xiàn)有業(yè)務(wù)”進(jìn)行全新的戰(zhàn)略選擇，很多時(shí)候都是要命的事。那么，藥企在怎樣的條件下可以重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇呢？有至少三方面需要預(yù)判。

1.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)中有無(wú)值得作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的項(xiàng)目

 根據(jù)筆者多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)藥企一個(gè)普遍存在的問(wèn)題不是沒(méi)有戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，而是主觀上的戰(zhàn)略性項(xiàng)目太多——因?yàn)轫?xiàng)目多，精力與資源分散，哪個(gè)都不能做深做透。還有部分企業(yè)有戰(zhàn)略性項(xiàng)目，但做不到位，由于一直做不好，又不知如何突破，就被迫選擇其他業(yè)務(wù)。這類(lèi)企業(yè)對(duì)主業(yè)多淺嘗輒止，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)也很難堅(jiān)持下去。

從目前的一般競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)看，通過(guò)改善服務(wù)品級(jí)，建立服務(wù)品牌而贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)并不少。如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)中確實(shí)沒(méi)有值得發(fā)展的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，可以對(duì)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)進(jìn)行重新選擇。 

2.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)與企業(yè)的價(jià)值取向是否一致

醫(yī)藥市場(chǎng)有其特殊性，不僅包括購(gòu)買(mǎi)行為的特殊性，還包括處方與非處方分類(lèi)的特殊性，以及藥品、保健健康產(chǎn)品的特殊性，公共衛(wèi)生體系產(chǎn)品和自由市場(chǎng)體系產(chǎn)品的特殊性等等。

一些企業(yè)簡(jiǎn)單地將藥品市場(chǎng)與處方藥市場(chǎng)等同起來(lái)，還常常表示自身不想走“歪道”發(fā)展。這樣的企業(yè)表面上看來(lái)是主營(yíng)業(yè)務(wù)為處方藥與企業(yè)的陽(yáng)光文化發(fā)生沖突，實(shí)際上，是企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時(shí)，忽略了主業(yè)與價(jià)值取向的關(guān)系。

企業(yè)發(fā)展是不問(wèn)路徑的，在各領(lǐng)域都可以成就大事業(yè)，何況老百姓的健康康復(fù)需求本來(lái)就是多元化的，因此，藥企在與自身價(jià)值取向一致的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，將有大機(jī)會(huì)。 

3.判斷現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來(lái)是否有存在的理由

從以往經(jīng)驗(yàn)看，有的業(yè)務(wù)做到一定時(shí)期就會(huì)失去其存在的價(jià)值；有的業(yè)務(wù)做到一定時(shí)期，其業(yè)態(tài)模式將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變；有的業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，則必然因現(xiàn)行政策法規(guī)的完善而終止。藥企判斷自身業(yè)務(wù)未來(lái)的發(fā)展前景，是決定是否重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的一個(gè)重要條件。

未雨綢繆，早早扶持“戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)”成長(zhǎng)為“主營(yíng)業(yè)務(wù)”，是絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)當(dāng)前應(yīng)該重視的命題?！　?/p>

小結(jié)

可以肯定地說(shuō)，中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)上不論是流通企業(yè)還是制造企業(yè)，數(shù)量上看都是足夠多了，從提供的產(chǎn)品和服務(wù)看，也多有雷同。新醫(yī)改時(shí)期，醫(yī)藥大環(huán)境在快速調(diào)整，重新選擇和定位企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)正當(dāng)其時(shí)。

很多企業(yè)從事的多元化和副業(yè)亦在情理之中，但需要提醒的是，決策層一定要想明白，你的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略中承擔(dān)的職能是什么？副業(yè)和多元化是運(yùn)營(yíng)的需要還是戰(zhàn)略的必需？是戰(zhàn)略層面的，必須全力以赴；是運(yùn)營(yíng)層面的，不僅要考慮現(xiàn)在能賺錢(qián)，還要兼顧必要時(shí)候如何能退出。想清楚這些問(wèn)題，企業(yè)就可以在現(xiàn)有業(yè)務(wù)以外進(jìn)行多元化選擇。

戰(zhàn)略選擇是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，但著力點(diǎn)很簡(jiǎn)單，就是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)那些與業(yè)務(wù)相關(guān)相近的，市場(chǎng)中存在或必然會(huì)存在的需求，去選擇企業(yè)可以優(yōu)先到達(dá)的機(jī)會(huì)，使自己所領(lǐng)航的業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位獨(dú)一無(wú)二。

眾多成功企業(yè)的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略性主業(yè)的機(jī)會(huì)是被發(fā)現(xiàn)的，而不是被創(chuàng)造出來(lái)的；企業(yè)能創(chuàng)造的，是把握機(jī)會(huì)的系統(tǒng)，要主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中需要解決的問(wèn)題，而不是閉門(mén)造車(chē)，幻想創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

行業(yè)的決策者們應(yīng)以“包容式”的心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展個(gè)性化優(yōu)勢(shì)，以免閉著眼“揮大刀砍小蘿卜”。

眾多成功企業(yè)的實(shí)踐證明，戰(zhàn)略性主業(yè)的機(jī)會(huì)是被發(fā)現(xiàn)的，而不是被創(chuàng)造出來(lái)的；企業(yè)能創(chuàng)造的，是把握機(jī)會(huì)的系統(tǒng)，要主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中需要解決的問(wèn)題，而不是閉門(mén)造車(chē)，幻想創(chuàng)造機(jī)會(huì)。行業(yè)的決策者們應(yīng)以“包容式”的心態(tài)引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展個(gè)性化優(yōu)勢(shì)，以免閉著眼“揮大刀砍小蘿卜”。