“巨型資本才能問鼎巨型社會。”2010年至今，面對國藥整合重組步伐的逐步加快，全國醫(yī)藥行業(yè)的競爭格局也在發(fā)生著翻天覆地的變化。兼并與被兼并、品種是否稀缺和人才儲備是否富足成為時下國內(nèi)制藥企業(yè)最關(guān)心的三個切身問題。尤其是面對企業(yè)不斷整合過程中造成的人員流動，使得我們的企業(yè)普遍感受到了人才不足而造成的壓力。在筆者的走訪過程中，銷售量很大的企業(yè)，特別是高速發(fā)展的企業(yè)，往往最為窘迫的問題都是人員危機，整個市場系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都大呼缺人。每每當我問及什么樣的人才最缺，大多坦言最缺操盤的人。造成這樣的原因不外乎一點，我們的企業(yè)對現(xiàn)有的人才配置都不是很滿意，而對即將招募來的人懷抱了太大的期望和幻想。面對人力資源不足這一不爭的事實，筆者認為造成企業(yè)缺人的真正原因并不是外在，而在于企業(yè)本身。 

 招募的人才要與企業(yè)規(guī)模相匹配 

判斷一個企業(yè)的人員配置是否合理，就要看其所吸納的人才是否與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配。我們說一個年銷售額只有5000萬的企業(yè)，過早的寄希望于從外企高薪挖來一批人才是不合時宜的。如何面對這些所謂的高級人才，筆者認為對于中小企業(yè)來說，我們應(yīng)該把他們定位為高參或者幕僚，當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸或業(yè)務(wù)需要拓展的時候可以適時的咨詢，而并非一味的拉攏來用于實操。因為與企業(yè)自身的發(fā)展軌跡不匹配的時候，很有可能造成這些高級人才的“水土不服”。就像金魚缸中的金魚，放在魚缸里固然好看，你把它撈出來換個壞境就很有可能造成它死亡。 

誠然，“高薪誠聘”彰顯了一個老板的魄力，然而這樣的高薪求賢就像打OTC廣告一樣，當企業(yè)在一段時間內(nèi)看不到效果的時候老板就會開始著急。薪酬待遇的兩級分化久而久之還會帶來公司內(nèi)部人員的強烈不滿，進而影響公司員工的凝聚力。因此，這不是老板的魄力能夠解決的問題，而是公司的文化氛圍沒有養(yǎng)育這個“金魚”的能力。所以這些人不論是在收入水平，還是與企業(yè)的規(guī)模、文化不一致的時候，必然導(dǎo)致了與企業(yè)的脫節(jié)。 

 老板要身體力行 

 記得曾經(jīng)聽到過一句話：“什么是老板，老板就是開著寶馬的大業(yè)務(wù)員。”一個成功的中小企業(yè)更是如此，當企業(yè)規(guī)模尚小，處于迅速發(fā)展階段的時候，往往是老板身先士卒，“傳、幫、帶、理”搞的最多。然而我們有很多的企業(yè)家年過半百就不想再打拼了，希望嫁接給招募而來的這些“優(yōu)秀人才”來做。有的老板就曾經(jīng)告訴我：“過去年輕的時候我沒錢，我拼命做事；繼而有錢了以后我拼力做事；當我的企業(yè)發(fā)展到一定階段，凡是要體力透支的事情，我都交給別人來做。”相信凡是企業(yè)家都或多或少的有過這樣的心理軌跡，但這樣的想法本身就是非常投機的。我們同樣也經(jīng)?？梢钥吹?，有些領(lǐng)導(dǎo)人已花甲之年，甚至年過七旬還在第一線為工作樂此不疲，因為他們能感到那些工作帶給他們所期望的成就感，這種精神往往是帶動自己團隊的絕對動力。 

　一些企業(yè)家總是放眼高層，不是玩資本就是玩資源，總是覺得自己是做大事的人，感覺和政策博弈最迫切，和官員對話最上檔次，然而卻忽略了最基礎(chǔ)的管理。所以這種企業(yè)的結(jié)果往往是頭重腳輕，社會關(guān)系資源好的不得了，下面負責對接的這幫職業(yè)經(jīng)理人壓根就培養(yǎng)不出來。主要的原因就是我們的老板眼高手低、對內(nèi)松懈，甚至抱著想“歇腳”的心理。比如說有的老板就從來不按時坐在自己的辦公室，疲憊于各種上層關(guān)系的應(yīng)酬奔波中，以為自己的員工就可以在這樣的壞境下兢兢業(yè)業(yè)，其實這樣的老板無形中早已造成了與公司內(nèi)部人員的脫節(jié)。俗話說“將松一尺，兵懈一丈”，這樣的企業(yè)注定是發(fā)展不了人才的。 

中小企業(yè)中，最應(yīng)該抓的應(yīng)該是對內(nèi)的管理。身為老板也絕對應(yīng)該是最勤勞的人，要為自己的員工做出榜樣。“來的最早，走的最晚。”是一個成功企業(yè)家的真實寫照，然而就這么小小的一點我們老板很多就做不到。捫心自問，自己還向以前那么勤快嗎？ 

管理是什么？管理的理論不需要我們?nèi)パ芯克踔寥グl(fā)展它，從泰勒的管理理論沿用至今，200年積累的精神糧食足夠我們吃不完也消化不了。筆者認為企業(yè)的管理實質(zhì)就是身體力行，老板自身的自律性不但能夠激起別人的敬重，更能夠帶給你的團隊良好的工作氛圍。所以管理一定不要務(wù)虛而要務(wù)實，一個好的執(zhí)行團隊首要條件就是老板自身的自律能力。 

企業(yè)的文化要匹配 

每一個企業(yè)都有自身企業(yè)的文化，地域不同、企業(yè)性質(zhì)不同、家族環(huán)境不同等都有可能造成企業(yè)理念的許多差異。這就使得我們的企業(yè)在采納人才的過程中，需要考慮另一個企業(yè)來的人是否真正能夠適應(yīng)我們自身的土壤。例如在一些家族企業(yè)中，無論面對客戶還是企業(yè)內(nèi)部多習(xí)慣吃喝為主的一種文化，這就使得從外企過來人顯得并不兼容，就是造成矛盾的一個方面，這個時候文化就要想到雙方之間的適應(yīng)性是否匹配。再比如說在一些很小的企業(yè)里面，老板是西裝革履的，就要求員工也西裝革履。一方面，這個企業(yè)本身并沒有多少人；另一方面，很多中小企業(yè)在一些縣城，職業(yè)經(jīng)理人穿一色的西裝全都是公司配發(fā)。然而公司配發(fā)的像酒店大堂一樣的職業(yè)裝一定是500人民幣左右的，這種衣服穿起來只會怎么看怎么別扭，但如果穿2000人民幣規(guī)格的，與企業(yè)自身所在的縣城的地方環(huán)境又不匹配。所以有時候我們不禁要問，這樣的規(guī)定究竟是規(guī)范化還是僅僅虛有其表呢？ 

曾經(jīng)我們有一批市場部人員去了某個縣城一家很有聲望的大企業(yè)。聽了企業(yè)理念，在工作了一個禮拜以后紛紛向企業(yè)遞交了辭呈。就是因為這個企業(yè)要求軍事化管理，每個月要確保在縣城的時間在一半以上，這樣的企業(yè)文化就與30多歲的產(chǎn)品經(jīng)理人群在心態(tài)發(fā)生了很大的沖突。因為這些年齡層次的人往往抱著追崇時尚的心理，不喜歡空洞的政治說教，更不希望用軍事化的管理來束縛他們的思維。因為市場系統(tǒng)的人與銷售系統(tǒng)的人是有很大區(qū)別的，所以我們說管理有時候不能“一刀切”，否則與企業(yè)文化的不匹配就會成為企業(yè)不能穩(wěn)固人才的原因。 

薪酬體制改革與權(quán)力下放 

國內(nèi)制藥企業(yè)的本部多在縣城，在直轄市注冊的很少。企業(yè)在達到一定規(guī)模以后營銷總部又基本都設(shè)在了北京、上海、廣州這些發(fā)達城市，作為中國的一線城市，這些地方的消費標準較地方往往要高出很多。比如說在北京雇傭保姆的起價為2000元/月，小工是150元/天。然而在陜西寶雞，雇傭保姆的標準是800到1000元每月，小工則是 30元/天。不同的消費標準就應(yīng)該采取不同的薪酬機制，然而我們的企業(yè)往往并沒有對這些地方薪酬機制來進行合理調(diào)配，城市和地方在同等職位上的薪酬仍然相同。老板在面對職業(yè)經(jīng)理人異議的時候不僅不改革還往往在企業(yè)的大會上拿“我們的工人有多辛苦”，“我們工人拿多少錢，800元就很滿足”等等的話語來打壓，將低薪當成一種榮耀在倡導(dǎo)。這種情況老板不說還好，說出來就非常打擊職業(yè)經(jīng)理人的積極性。 

因此，一個公司沒有兩套甚至三套薪酬體系是非常不符合發(fā)展規(guī)律的。就好比做醫(yī)院開發(fā)的時候三甲醫(yī)院和二甲醫(yī)院的開發(fā)費用不一樣，直轄市與地區(qū)的薪酬體系也應(yīng)該不一樣。然而很多情況下我們在京廣滬的一些職業(yè)經(jīng)理人往往抱著10萬左右的年薪十幾年如一日，試問這樣的薪酬在北京上海什么時候能買到房？這樣的待遇往往不是逼人才走，就是逼他做灰色交易，很多人才的腐敗歸根結(jié)底是薪酬體制的不改革而促就的。我們有些市場部經(jīng)理面對10萬的年薪，經(jīng)手的費用卻是千萬級，這種薪酬和勞務(wù)價值的不對等早已鑄就了腐敗的根源，利用職業(yè)之便私拿回扣的現(xiàn)象屢禁不絕。而我們作為企業(yè)與其讓他私底下?lián)p害公司利益，破壞其自身的品格，還不如將薪酬表面化，讓他為公司創(chuàng)造出更多的價值。 

另外，人才不能穩(wěn)固的原因還有“名分”不足。很多企業(yè)已經(jīng)很大了，甚至某個部門的業(yè)務(wù)當量已經(jīng)達到了5億，然而管理人員的頭銜卻仍然叫部長，相當于行政級別中縣處級干部，這是非常不合時宜的。人才的打拼除了薪酬外，還需要企業(yè)適時給予的名分，更多的程度上是企業(yè)對于這個員工工作能力和品格的認可。我們很多的職業(yè)經(jīng)理人胸懷天下，希望得到企業(yè)給予的名分要合理合適，但很多老板在給不起待遇的時候甚至連名分都很吝嗇。他心里明白卻又不是很明白，往往抓著一些頭銜不放。自己是董事長，請來的人最大可以到總經(jīng)理，但卻都是總監(jiān)。總認為對方當了經(jīng)理離我不遠了，有這樣的顧慮。一方面不利于人才的培養(yǎng)，另一方面也不能有效的鞭策自己。試想如果對方真有濟世之才，你讓位給賢人自己安心的做股東又何樂而不為呢。 

當你的員工已經(jīng)成一員大將應(yīng)該叫事業(yè)部總監(jiān)的時候你不掛，事業(yè)部很大可以叫總經(jīng)理的時候你不封。人力資源部、財務(wù)部要管十幾個人了都還叫財務(wù)部長，不叫財務(wù)總監(jiān)。營銷系統(tǒng)更是如此，我們習(xí)慣上將三個省劃為一個大區(qū)，然而當一個省就達到了500萬甚至2000萬銷售的時候，省經(jīng)理要不要做大區(qū)經(jīng)理？等等這些環(huán)節(jié)表示，組織框架建設(shè)都應(yīng)該搭配出來。很多小的企業(yè)在難以吸納人才的時候，其實可以給名分。 

但也有一個不好的極端就是將層級劃分的過細，劃分過細之日往往就是員工辭職之時，因為員工總是希望自己的晉升之路更短。試想如果企業(yè)內(nèi)部單一個經(jīng)理就分了五種，主管也分為幾層，而每級晉升的年限又是5年，這樣的編配就已扼殺了員工工作的積極性。因為他們看不到自己上升的通道，3、5年之后當他們發(fā)現(xiàn)職位都被這些老員工占住的時候，不免的會對公司的理念發(fā)生抵觸。 

現(xiàn)在的人都比較浮躁，作為公司要接受員工浮躁的現(xiàn)實。我們來改變他，一方面要給予考評標準，要員工明了自己的差距；另一方面我們要給他機會，讓他的浮躁在可能的情況下得到一種滿足。比如說功名利祿，在他表現(xiàn)比較好、工作業(yè)績突出的時候可以讓他一步就從主管跨到經(jīng)理。我們說羅成少年得志，十八歲掛帥，其實每個年輕人都有這樣的夢想，這種心態(tài)在所有有權(quán)利欲望、組織能力的卓越的人身上都有表現(xiàn)。如果沒有權(quán)利欲望做不了管理型的人物，我們要適時的給予對方相應(yīng)的滿足。例如我們說大區(qū)，山東省大區(qū)可能成為分公司的時候就可以叫總經(jīng)理，就這是讓對方得到名分的滿足。當然我們不是說可以“官帽”亂發(fā)，但適時的給予名分是挽留人才的有效措施。 

敢于培養(yǎng)員工 

不是人員沒有，而是人才沒有。人才的獲得也不一定是來自企業(yè)外部，更多的是源于企業(yè)自身。一個企業(yè)要快速成長，需要大量的管理干部，完全依靠外聘人員想把最優(yōu)秀的資源挪為己用，這種想法是極不理智的。因此一定要有一個內(nèi)部造血的機制，一級一級的把員工向上培養(yǎng)，這樣培養(yǎng)出來的人才能與企業(yè)文化相匹配，與企業(yè)的發(fā)展形成合力。 

有的企業(yè)往往不愿意培養(yǎng)員工，因為大力培養(yǎng)的人仍然有可能中途辭職，這的確是不爭的事實，但往往正是留下來的即使是十分之一常常能為企業(yè)帶來質(zhì)的改變。清朝的時候清政府外曾派了很多留學(xué)生出去要求回來但都回不來，現(xiàn)在國家每年也送出去很多回來的仍然不過1/10，然而不論是過去還是現(xiàn)在，正是這些少數(shù)的回來的人才將我們與國際市場的對接炒得火熱。所以不能因為要走就不培養(yǎng)，培訓(xùn)是必須的而且應(yīng)該是規(guī)?；呐囵B(yǎng)，能最終為企業(yè)留下來的一定是能夠和你企業(yè)同舟共濟的人才。