在紛繁復(fù)雜的商業(yè)社會傳遞了過多信息，結(jié)果大家卻迷失了選擇。路走的太遠，很容易使我們忘記了為什么要出發(fā)。本文試圖將企業(yè)經(jīng)營管理的所有命題統(tǒng)一到最基本的商業(yè)邏輯，回答一個企業(yè)組織生存與發(fā)展的內(nèi)在必然。 

一. 創(chuàng)業(yè)企業(yè)家 

每家公司的發(fā)展都是從一個小“火花”開始的。最初的火花可以是一個主意、一個產(chǎn)品、一個概念，甚至只是一個主題。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家就是執(zhí)著于最初的火花，將火花轉(zhuǎn)化成一項具體的計劃并加以執(zhí)行的人。創(chuàng)始企業(yè)家就像看護自己的孩子長大一樣，對自己看著成長與進步的公司投入了許多感情。大多數(shù)情況下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家認為他們發(fā)現(xiàn)并構(gòu)建了這個公司如何賺錢的商業(yè)模式或贏利模式，并培育了獨特的企業(yè)文化或經(jīng)營哲學。于是，公司對他而言不僅僅是一份工作、一份財產(chǎn)，也是他的家和子女，甚至公司就是他的“第二條生命”。我們必須承認一個基本的事實，任何公司事業(yè)的成功首先是企業(yè)家團隊，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的成功。創(chuàng)業(yè)初期，基于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的能力、經(jīng)驗、膽識及敏銳的商業(yè)直覺成功地從同行的競爭中脫穎而出。一個具有“獨到眼光、過人膽識、堅強毅力、特殊資源”的能人，輔助家族人員的樸實奉獻，加上一群愿意干活的人，造就了一家能夠生存下來的企業(yè)。因為在企業(yè)比較小的時候，企業(yè)的一切都在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的掌控之中，員工只要按照上級指令完成相應(yīng)的工作即可。由于企業(yè)人數(shù)少、沒有什么管理層級，加上家族企業(yè)的親情、血緣關(guān)系維系，企業(yè)本身不需要太多的規(guī)章制度和管理人員。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的事業(yè)追求以及樸素管理理念在創(chuàng)業(yè)之初彌補了管理體系的缺失。為此，解讀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要以歷史的視角看待歷史，而剖析一家公司的發(fā)展歷史，首要地是能夠走進創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們的精神世界后花園去感受與體會他們的所思所慮、所憂所困，以創(chuàng)業(yè)企業(yè)家為切入點沿著企業(yè)如何成功實現(xiàn)經(jīng)營與管理這條邏輯線條展開，并以此來回答什么對企業(yè)經(jīng)營最關(guān)鍵，什么對企業(yè)管理最重要。 

二. 商業(yè)模式的構(gòu)建 

企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就是定位，一個清晰的戰(zhàn)略定位需要回答三個基本問題：一是目標客戶定位；二是業(yè)務(wù)價值定位；三是企業(yè)目標定位。順利實施戰(zhàn)略定位就需要一個清晰的戰(zhàn)略路徑來回答三個基本問題：一是運營模式是什么，如何實現(xiàn)客戶的業(yè)務(wù)價值；二是盈利模式是什么，如何為客戶提供價值的同時，獲取企業(yè)自身的利益回報，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；三是合作模式是什么。所以，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要內(nèi)容就是定位加途徑。于是，企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)伊始首要明確的便是自己的事業(yè)領(lǐng)域，但絕大多數(shù)企業(yè)家初始事業(yè)領(lǐng)域的選擇不是基于邏輯思考的，而是依靠其非凡的商業(yè)直覺與膽識隨機地捕捉并把握到商業(yè)機會，并遵循或重新定義開展商業(yè)活動的游戲規(guī)則，完成了企業(yè)原始的戰(zhàn)略定位思考。 

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家對商業(yè)模式設(shè)計的核心工作是構(gòu)建盈利模式。贏利模式的構(gòu)建工作需要完成組織資源與培育能力兩項工作。企業(yè)資源又可以分為“物”資源和“事”資源。物資源是企業(yè)的硬實力，事資源是企業(yè)的軟實力，從事資源中尋找物資源，用事資源盤活物資源。事業(yè)成功的企業(yè)往往是資源整合能力很強的企業(yè)。資源的戰(zhàn)略管理主要有資源開發(fā)、配置、使用和儲備四個環(huán)節(jié)。現(xiàn)代企業(yè)在資源管理過程中要完成四個轉(zhuǎn)變：第一，資源開發(fā)從搶占到發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造；第二，資源配置要從為我所有到為我所用；第三，資源使用要從占有資源到整合、共享資源；最后，資源儲備要從戰(zhàn)術(shù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。培育能力只要是指構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這需要企業(yè)擁有打破舊的游戲規(guī)則的勇氣與決心，通過建立新的游戲規(guī)則構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。建立競爭優(yōu)勢最好的方法就是創(chuàng)新，通過營銷創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等改變規(guī)則，建立自己的競爭優(yōu)勢。一般而言，構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢可以多種方法，需要企業(yè)根據(jù)自身資源與外部市場競爭環(huán)境進行系統(tǒng)設(shè)計。例如使企業(yè)成為某一產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制者；關(guān)注客戶挖掘藍海，模仿對手陷入紅海；進行客戶價值定位，揚企業(yè)之所長，滿足客戶之所需；以及通過產(chǎn)業(yè)鏈整合創(chuàng)造價值等多種方法的綜合運用。 

即使如此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的事業(yè)發(fā)展仍會面臨著三種可能結(jié)局：一是業(yè)務(wù)失敗了，徹底放棄；二是放棄業(yè)務(wù)，重新尋找其他機會；三是業(yè)務(wù)成功了，企業(yè)步入良性循環(huán)。 

三. 企業(yè)文化的塑造 

創(chuàng)始企業(yè)家在業(yè)務(wù)的創(chuàng)立與發(fā)展過程中需要組織資源和培育能力，最終構(gòu)建核心競爭優(yōu)勢。但由于個人精力與時間的局限，圍繞業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)，企業(yè)產(chǎn)生了分工與協(xié)作的必然，于是管理體系建設(shè)與管理方法提升就納入到創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的思考日程。企業(yè)初始階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家在對組織實施管理的過程中固有的價值觀及管理認知奠定了未來很長一段時間內(nèi)企業(yè)組織管理的基礎(chǔ)。在一個組織的管理中，形成統(tǒng)一的文化理念十分重要。觀念指導(dǎo)行為、行為決定效果。企業(yè)文化理念表明了一家企業(yè)的價值取向，是企業(yè)中一切行為決策的判斷標準。企業(yè)理念不清、價值不明，員工就會不知所措或各自按照自己的價值觀判斷、行事，從而導(dǎo)致組織溝通不順暢、運轉(zhuǎn)的低效率和混亂，最終導(dǎo)致亞文化或文化荒漠的現(xiàn)象。 

成功實現(xiàn)企業(yè)管理順暢，首先需要對組織成員進行角色定位。因為這是一個有組織的體系，希望通過分工協(xié)作，實現(xiàn)效率的提高。其次，需要明確組織中的管理行為標準，最關(guān)鍵的是明確職責、權(quán)限、流程。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，人員越來越多，個體價值觀越來越多樣化，對同一管理行為的認知不同將不可避免的在企業(yè)管理規(guī)則的應(yīng)用上產(chǎn)生了分歧，進而影響組織的運營效率。不同的企業(yè)文化影響會使組織成員在組織發(fā)展過程中有三種不同的選擇：有的人適應(yīng)不了企業(yè)文化，離開了；有的人雖然沒有離開，但很迷茫，在痛苦的煎熬著；有的人適應(yīng)了這種文化，留下來了。 

創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的價值觀和管理認知決定了組織的管理方式和文化狀態(tài)。在這個角度上看，企業(yè)要實現(xiàn)管理變革，必須變的是企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。否則，一切制度、流程的修正都是沒有戰(zhàn)略意義的。為實現(xiàn)基業(yè)長青，企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要不斷反思得失、提升個人修煉。 

四. 組織與人的困惑 

 企業(yè)的盈利模式和企業(yè)文化是相互影響、相互促進的。 

一方面，企業(yè)業(yè)務(wù)需要什么樣的關(guān)鍵成功要素，需要按照什么樣的規(guī)則去做，必然會影響組織中的人的行為。業(yè)務(wù)順利會吸引個人在組織里努力地工作，業(yè)務(wù)艱難會導(dǎo)致人心渙散。同時，企業(yè)文化良性，理念共識明確，大家有高度的心理默契，組織會很穩(wěn)定。在這種互相作用的體系下，組織文化就會促進企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。而一個管理混亂、文化不好的組織其業(yè)務(wù)也會受到影響，甚至痛失商機。正如美國GE公司CEO杰克.韋爾奇所言：“企業(yè)根本是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本質(zhì)是文化。” 

創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)需要在此基礎(chǔ)上，通過維持規(guī)?；蚴浅掷m(xù)增長來爭取更大的成功，也就需要有所謂的第二推動力，或是第三推動力。這個時候企業(yè)往往會因為市場變化、文化惰性或是個人團隊追求不同等原因不可避免地遇到一些問題： 

4.1創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的事業(yè)終極追求。 

企業(yè)發(fā)展到這個時候，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都很痛苦——想放權(quán)卻又不敢放權(quán)，這源自于對人的不放心，對團隊能力的不信任。常常表現(xiàn)為：創(chuàng)業(yè)企業(yè)家干著部門經(jīng)理的活，部門經(jīng)理干著員工的活，角色認知錯位，個人認知混亂，個人追求不清晰。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個人追求決定了他對事業(yè)的態(tài)度。所以，這個時候他要深入思考，要想明白自己到底追求什么，他到底是以事業(yè)為樂，就是喜歡經(jīng)常在車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，還是想把權(quán)放下，去游山玩水或是做點其他事情？ 

4.2時間成本和規(guī)模所帶來的風險的增加。構(gòu)建完盈利模式之后，企業(yè)不斷地擴大規(guī)模，并受到政府部門的關(guān)注。企業(yè)輸不起了，不能破產(chǎn)，不能不發(fā)展。然而，規(guī)模的增長和內(nèi)部的供應(yīng)鏈體系的變長導(dǎo)致消息傳遞遞減，效率也在遞減，成本逐級增加。因此，企業(yè)面臨著加速運轉(zhuǎn)、降低規(guī)模提高帶來的成本增加等問題。 

4.3價值評價和價值分配必須擺上議事日程。企業(yè)發(fā)展初期，人員少，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家能夠?qū)γ總€人做出相對公平的評價，并以此進行價值分配。而且，組織成員看重企業(yè)的未來，不會對短期利益斤斤計較。但是，當企業(yè)規(guī)模越來越大并取得一定成功后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家是無法做到對每個成員都熟悉的，而且組織價值觀越來越多樣化，理念認同也不再一致，員工開始抱怨企業(yè)考核不客觀，分配不公平。價值評價的不客觀和價值分配的不公平會嚴重影響組織成員的積極性，必須擺上議事日程加以解決。 

4.4普遍呼呼戰(zhàn)略和組織的穩(wěn)定性。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)業(yè)務(wù)高速發(fā)展，組織隨著業(yè)務(wù)在不斷變化，一切圍繞業(yè)務(wù)進行，結(jié)構(gòu)效率放在首位。但是企業(yè)發(fā)展到相對穩(wěn)定與成熟階段，組織成員普遍開始希望企業(yè)戰(zhàn)略能夠相對固定，人員能夠保持高度的默契，企業(yè)文化能夠融洽，組織能夠保持相對穩(wěn)定，從而使得企業(yè)行為可預(yù)期，自己能夠跟得上組織的步伐。這也促使創(chuàng)業(yè)企業(yè)家必須開始考慮制定企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并制定保持組織相對穩(wěn)定的系列措施。 

上述問題如果得不到較好的解決，企業(yè)文化便會逐漸耗散掉盈利模式的能量，盈利模式也會不再適應(yīng)環(huán)境的變化和自身的變化?；蛟S創(chuàng)業(yè)企業(yè)家會努力通過業(yè)務(wù)的更快更好發(fā)展掩蓋管理上的漏洞，延緩內(nèi)部矛盾的爆發(fā)。但只要業(yè)務(wù)開始停頓，而且管理太過滯后必然會導(dǎo)致業(yè)務(wù)停頓，這些矛盾便會爆發(fā)。所以，盈利模式和企業(yè)文化終究是要相互協(xié)調(diào)發(fā)展的。 

五. 基本的解決之道 

企業(yè)必須進行“二次創(chuàng)業(yè)”，建立企業(yè)理性，從創(chuàng)業(yè)企業(yè)家個人的成功向整個組織體系的成功過渡，也就是所謂的從人治到法治，從不規(guī)范到規(guī)范，從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。 

 管理咨詢顧問在協(xié)助客戶進行“二次創(chuàng)業(yè)”的過程中，必須重新完成對商業(yè)體系的認知和商業(yè)思想和商業(yè)哲學的共識。首先，我們要引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家來思考其個人的終極追求。因為在這整個過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都起著決定性的作用，這將直接關(guān)系到未來組織的決策與控制體系的建立原則。然后思考盈利模式是否需要改變，團隊能力是否適應(yīng)，管控手段是否需要調(diào)整，企業(yè)文化是否滯后。診斷完成之后，若是需要重構(gòu)商業(yè)模式，企業(yè)便重構(gòu)盈利模式，并定期利用經(jīng)營理論對盈利模式進行盤點、反思、檢驗和修正；若是團隊不行，內(nèi)部銜接不暢，那就調(diào)整團隊、明確職權(quán)、再造流程、考核薪酬配套，最終打造適合的企業(yè)文化，建立客觀的管理體系，并跟進盈利模式的邏輯。 

六.我們的思考 

通過對企業(yè)經(jīng)營和管理兩條線的分析，我們可以看出，在企業(yè)的經(jīng)營管理演進過程中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家起著決定性的作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的眼光是否敏銳，判斷是否準確，邏輯是否嚴謹決定了業(yè)務(wù)的成功與否。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的性格和價值觀決定了整個組織體系的管理風格和文化狀態(tài)。 

 創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一直引領(lǐng)著企業(yè)的發(fā)展。尤其當經(jīng)營環(huán)境的不確定性增加，對未來格局演變難以準確把握時，面來企業(yè)未來的整體選擇往往是基于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家最基本的價值觀和理念，是理念而不是對未來格局的準確把握在引導(dǎo)企業(yè)進入一個領(lǐng)域。同時，由創(chuàng)業(yè)企業(yè)家引導(dǎo)形成的組織文化影響企業(yè)針對環(huán)境變化作出戰(zhàn)略選擇的有效性。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的價值理念能否說服所有的員工形成一個共同目標，按照統(tǒng)一的方向行動，從而產(chǎn)生一種內(nèi)生的力量，企業(yè)依靠這種內(nèi)生的力量去超越競爭對手，從而提高企業(yè)在未來的戰(zhàn)略自由度。價值觀、理念不一樣，企業(yè)家最后的道路選擇也完全不一樣，企業(yè)也會呈現(xiàn)不同的特點。價值觀無所謂對錯，在于人的追求和對世界的理解。因此，我們看待任何企業(yè)，都要從表象追溯到問題的根源——創(chuàng)業(yè)企業(yè)家。通過解讀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的價值觀和理念，我們就會深刻了解問題存在的原因，并找到解決問題的途徑。 

走到最后，我們常常會想起最初。抽絲剝繭，回歸原點，驀然回首，一切還是那么簡單，就是那么簡單。