在企業(yè)管理活動中，由于舊有的層級管理方式極容易產生官僚作風，使決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到決策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無意地拉小集團，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險的。決策者無法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，獨斷專行，會給員工造成巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無法挽留人才因為失望、挫折感、自身價值無法發(fā)揮而離開企業(yè)。官僚作風成為了人才的第一殺手，現在西方一些學者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產生良性的互動，這種互動帶來的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風是未來企業(yè)引導者需要做的一件非常重要的事。 

管理者要清楚這樣一個事實，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你，在自己不擅長的領域對專家型員工指手畫腳只會讓員工產生嚴重的挫折感，甚至會有不為五斗米折腰的沖動。管理者應該放下，甚至是忘記自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當領導者能夠有這樣的觀念轉變和行動后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少的多，員工的向心力和工作熱情也會大大提高。當然，這樣并非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業(yè)能力來塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你?，F在在等級森嚴的軍隊中都很少采用威權管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊，甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。 

國際知名搜索引擎公司Google的內部就存在這種良性的管理文化——開會時不是領導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務的人先發(fā)言、要傳遞有價值內容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其它時間可以根據自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務。領導者則是這些員工最有力的后盾和服務的仆人，反過來，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。 

筆者在開會時采用的發(fā)言制度是先從最底層開始，逐步向上，因為，如果是先從上面開始，那么下面員工一些不同意見的發(fā)言你將永遠也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當做下屬，我們其實只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當做伙伴，當做朋友，甚至是當做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才，甚至有可能激發(fā)一個員工變成“超人”。 

3、激勵與信任 

孟嘗君對自己的下屬與門客很少使用威權管理方式，也很少用法律與制度約束下屬，多是采用鼓勵加贊賞的方式，這樣雖然有時缺乏力度，但是更多的人卻因此死心塌地的跟隨孟嘗君，直到其被罷官，也依然有很多門客追隨。如果是依靠強權的管理與用人方式，恐怕當其失去權利的時候，是不會有任何人追隨的。我們如今的企業(yè)也是如此，威權管理只能留住為了利益而來的員工，當企業(yè)遭遇困境時，這樣的員工自然不愿意留下來與企業(yè)共患難，這就為企業(yè)埋下了巨大的管理風險。