俗話說：“新官上任三把火”，可是我這個新上任的銷售總監(jiān)卻沒能燒起來。不是不想燒，是無火可燒。 

常理來講，銷售總監(jiān)應該掌管公司銷售的主管，既然是主管，就應該能夠行使主管的權力。但在T公司，我一走馬上任，就發(fā)現(xiàn)我上了一個有職無權的空架子。先別說市場決策沒人執(zhí)行，甚至一個銷售助理也不買賬。既然這樣，這把火又從何燒起？ 

這里，要交代一下我的東家——T公司的情況。 

 這一個典型的家族企業(yè)，生產(chǎn)各種個性化的瓷磚、馬賽克，雖然價格較高，但由于有良好的海外關系，產(chǎn)品花色大部分從意大利引入，領先國內，所以T公司從來沒為銷路發(fā)愁過，一個月2000萬元的銷量非常穩(wěn)定。一個營銷總經(jīng)理，5個業(yè)務員，2個銷售助理，還有一個4人組成的市場部，國內市場輕松搞定。 

 公司最高領導是銷售總經(jīng)理何總，女中豪杰，老板的親妹妹。一個初中畢業(yè)再通過3個月進修就拿到MBA學位的人。雖然管理一塌糊涂，但非常敬業(yè)，事無巨細，一一過目?？偣?0幾個人的公司，何總稍微用心一點，完全管得過來。所以，在我之前，公司根本就沒有銷售總監(jiān)這個職位。 

但近年來，隨著同類外資品牌的進入，以及色釉料配方技術大面積傳入國內，個性化瓷磚品牌的競爭日趨激烈。T企業(yè)雖然市場覆蓋率在逐年增大，但每個終端網(wǎng)點的銷售額和利潤卻在逐年降低。10年內，T品牌國內銷售每年小踏步徘徊，維持在2.5億元左右，而先后成立的鷹牌、東鵬的銷售額早已達到10億以上。這不能不讓T企業(yè)心動。 

所以，新設立我這個銷售總監(jiān)的職位，一方面是因為市場形勢的變化讓何總在管理上有些力不從心，另一方面也說明公司需要改變。 

而我的優(yōu)勢也非常明顯：一個大型企業(yè)銷售經(jīng)理的經(jīng)驗，能力強弱不說，做事還算腳踏實地。我進入的職責是：協(xié)助營銷總經(jīng)理管理銷售團隊，完成銷售目標，具體職責不詳——原因有兩個：　

 1．公司雖然需要引入新鮮血液，但是具體讓他來做什么，沒有方向和規(guī)劃； 

 2．在家族企業(yè)的管理中，一個典型的特點就是先假定員工是“賊”，員工只有證明自己不是“賊”，才有可能被賦予權力。初來乍到，我不可能有足夠的理由證明自己不是“賊”，所以，有職無權是很正常的事情。 

 所以，我只是協(xié)助、參與。具體意思是：什么都可以說，什么都可以說了不算。當然，協(xié)助就是義務，也是我工作的價值。協(xié)助得是否有效，那要看我的“參與”方式是否和公司的實際情況對接，是否和何總的理解能力和接受能力相符，是否和私營企業(yè)對員工的管理思想合拍。一旦不能，下課的危險時刻隨時到來。 

這時我面臨的氛圍是： 

你想制定實施一個營銷方案，即使何總簽字，也不會有人理你。因為大家都清楚，何總的想法，說變就變。 

你想通過獎懲來規(guī)范員工的行為，結果罰款沒人交，獎勵沒人給。因為，家族企業(yè)講的是人情，太較真，老板懷疑你有私心。  

你想認真做一本《產(chǎn)品宣傳圖冊》，終于設計完了，不能印刷，因為價格要經(jīng)過層層調查，防止有人從中牟利；終于可以印刷了，產(chǎn)品已經(jīng)過時了。 

你想淘汰一名業(yè)績很差的員工，連老板都會過來說情：“他已經(jīng)來這里6年，沒功勞也有苦勞。”言外之意，這位員工已經(jīng)被證明不是“賊”。 

你想對現(xiàn)有的產(chǎn)品結構或者是渠道變革提一些建議，何總發(fā)話了，這么多年都這樣，企業(yè)也沒垮掉。管好你自己的事情！ 

 那自己的事情是什么？沒敢問。 

總之，你想做什么樣的事情，一旦涉及到公司慣例的改變，都要煞費周折，最后，最大的可能就是無功而返。 

 有人說，作為銷售總監(jiān)一定要強勢，一定要霸氣。但在這里，強勢和霸氣的結果就是卷鋪蓋走人，就意味著失敗。對一個銷售總監(jiān)來講，“強勢”重要，還是“成功”重要，不言而喻。 

要想成功，走下去的，必定是一條彎彎曲曲的羊腸小道。　

強勢，一次次發(fā)現(xiàn)和解決問題的累積　　 

通常，何總不在的時候，銷售例會由我主持。但是，不幸的是，第一次銷售例會就讓我欲哭無淚。 

情況是這樣：按照例會規(guī)定，每個業(yè)務員要首先反映市場中遇到的問題和處理辦法。當我的開場白還沒說完，業(yè)務員小李站起來說：“有這個必要嗎？我們說得再清楚，你又解決不了。”隨之揚長而去，大家哄堂大笑。整個會場，打電話的打電話，談笑的談笑，原來參加會議的16個人，最后剩下9個。 

對于一個銷售總監(jiān)，這是一種實實在在的羞辱，也是我從業(yè)以來從沒遇到的情形。要強勢，可能嗎？我甚至不能讓所有人看出我面部表情上有任何異常的變化，或許一個稍微憤怒的眼神，都會讓自己更加孤立。 

小李說的，確實是實際情況，但我知道，要想在其位、謀其政，除了爭取這些業(yè)務人員的支持之外，沒有任何辦法。要爭取他們，唯一的辦法是幫助他們解決他們遇到的實際問題。一次次問題的發(fā)現(xiàn)與解決的累積的結果，就會爭取越來越廣泛的支持；有了這些支持，才能爭取何總甚至老板的信任，也才能最終強勢起來。當然，如果不能依靠職權解決，也不惜依靠個人能力來解決。 

機會來了！ 

 還是這個業(yè)務員小李，他的主管區(qū)域是安徽、江蘇。4月份，合肥的經(jīng)銷商定了26平方的馬賽克，用在一個商場的大堂中央做點綴，而這個商場還有4天就要開業(yè)，但產(chǎn)品還沒有進倉。如果因為這些產(chǎn)品不能按時鋪貼而導致商場不能順利開業(yè)，那么，合肥經(jīng)銷商不但信譽受損，而且前期供貨的50余萬賬款就會成問題。而小李向何總匯報時，何總回了這么一句：“供不上就不賣了唄！不能收款和我們沒關系啊。” 

那邊經(jīng)銷商在罵娘，這邊又吃了閉門羹，小李夾在中間，一籌莫展。 

我沒動聲色，詳細分析了這個事情：T公司的馬賽克產(chǎn)品都是由B工廠代工的。我看了產(chǎn)品圖案的設計，26個平方，3個工人半天就可以搞定的活，如果采用空運的方式運到合肥需要一天時間，合肥經(jīng)銷商施工1天時間足夠了，這樣就正好可以趕上商場開業(yè)。 

事不宜遲，我馬上驅車幾十公里跑到B工廠。一問才明白：B工廠這段時間訂單較多，而我們這個26平方的訂單相對于B工廠其他訂單來講，加工繁瑣，費用也少。我找到值班經(jīng)理，吃飯、喝茶，臨到晚上，這才答應：“叫兩個人加加班，先做這批貨。”而我承諾：加班費我掏！ 

加工問題總算解決了，隨后還要親自聯(lián)系航空貨運公司；為了節(jié)省時間，還拿出來身份證、名片，寫下?lián)珺公司老板這才答應這批貨可以從B工廠直接出貨。 

事情過去了，沒和任何人講。第五天，合肥經(jīng)銷商直接打電話給何總，一大堆感謝的話讓何總摸不著頭腦，經(jīng)調查才明白事情的經(jīng)過。最后，小李走到我的辦公室，客氣地說：“張總，你救了我的命！” 

經(jīng)過這件事，小李成了好同志，通過他，我了解到公司目前銷售存在的大部分問題和癥結所在；經(jīng)過這件事，我基本上證明自己不是“賊”，何總開始具體銷售工作中無關緊要的部分交給我來決策，在何總出差的時候，我甚至可以直接簽名下決策。運作空間的增大，無疑有助于解決更多實際的問題。3個月之后，我已經(jīng)能夠通過個人的權威來安排具體的工作，在公司的管理上做一系列小小的改變。 

強勢，一層層心理認同感不斷累加　　 

我清楚，員工逐步支持我的工作，是因為我為他們解決工作中的部分難題而取得了他們心理上的認同；何總之所以只能給我小范圍的決策自主權，那是因為心理上的認同也只能達到這種程度。 

如果我要取得更大范圍的職位自主權，就必須取得更高層次的心理認同。這種心理認同的核心，在于何總和老板。 

我設想的解決方式是以下三種： 

 1．重新更正自己對市場和管理的理解，多站到何總角度考慮問題。 

2．逐步用一系列的市場例證來說服何總，讓她站到我的角度來考慮問題。 

3．如果雙方不能取得認同，可以設法取得老板的認同，用老板的力量求得何總的認同。 

以上三種方式單獨任何一個都是無效的。如果單獨采用第一種方式，可以繼續(xù)茍同下去，但公司不會因此而改變，我也失去了存在的價值；單獨采用第二種方式將使我長期處于弱勢；所以唯一的辦法是三種方式結合起來：首先認同何總的各種做法，想辦法讓她逐步改變看問題的角度，同時，找機會和老板接觸，用老板的眼睛來證明我的觀點。 

老板就是一個重要的因素，要實現(xiàn)這個目的，只有一個辦法：讓老板下市場。 

 10月1日，T公司北京經(jīng)銷商借著國慶節(jié)的人氣舉辦新店開張，北京店是T公司在全國最大的店面。我暗地動員北京經(jīng)銷商邀請T公司老板開業(yè)時出席剪彩儀式，當然，肯定也要邀請我。這樣，我就獲得了和老板同時出差的機會，我和老板直接展開長時間的溝通也就成了可能。 

這一次經(jīng)過認真的準備和措辭上的反復琢磨，老板基本接受了我的三個觀點： 

 1．集中人力、物力和財力，著力發(fā)展重點市場，以點帶面做營銷。 

2．深入開展終端規(guī)范化工作，完善專賣店管理。 

3．深入開展終端精細化營銷，并建立終端市場和廠家相互協(xié)調的機制，根據(jù)市場的需求建立、健全公司的管理。 

雖然老板接受了我的觀點，但他沒下過市場，更沒有營銷意識。我猜測，我這種填鴨似的說服，他很快會忘得一干二凈。即使沒忘掉，三個觀點的最終落實也難免是虎頭蛇尾。 

所以，一定要強化老板的認識。所以，在北京經(jīng)銷商開業(yè)之后，我說服老板去看天津市場。 

之所以去天津，有這樣幾個原因： 

 1．天津離北京很近，老板很容易接受； 

2．天津經(jīng)銷商已經(jīng)經(jīng)銷T公司產(chǎn)品6年，和老板很熟，老板也容易接受； 

3．最關鍵的是，天津經(jīng)銷商專做個性化瓷片，雖然銷量每月在50萬以上，但T公司的銷量只做到了20萬，另一個競爭品牌A公司是小字輩公司，產(chǎn)品也明顯落后，銷量卻是T公司的1倍以上。我相信這種情況肯定會對T公司老板有所觸動，也一定會強化他對我上述三個觀點的認同。 

到了天津，我一句話不講，等著老板自己看。果不其然，幾個現(xiàn)象深深觸動了老板： 

1．整個國慶節(jié)期間，T公司在天津的銷量是4萬，A品牌是12萬，而這兩個品牌都在同一個店內，T品牌的位置還占據(jù)優(yōu)勢。 

2．很多顧客看了T公司產(chǎn)品之后都非常喜歡，最后卻買了A品牌。 

3．T公司天津店內只有經(jīng)銷商凌亂的一些促銷信息，而A品牌進行了系統(tǒng)化的國慶促銷。 

4．店員在介紹T品牌產(chǎn)品時顯得無所適從，但是，在介紹A品牌時對答如流。顯然A品牌對終端進行了系統(tǒng)性的培訓。 

參觀完天津的店面，老板主動邀請我一起去了石家莊、保定、徐州、南京等城市，每到一個城市，老板臉上的烏云就會增加一些，而我就靜靜地盤算著公司管理和營銷改革的實施計劃。　　 

強勢，始終在路上　　 

企業(yè)的發(fā)展很多時候并不是個人的一廂情愿，好的想法不被認同、不能實施，往往再正常不過。作為個人來講，誰都想強勢起來，但你往往處在一個不能強勢的位置上，強勢意味著意氣用事，意味著早早退場的結局。所以，只有把準企業(yè)的脈搏，跟上企業(yè)的節(jié)奏，找準切點動手術，才能逐步強勢起來。 

從這種意義上來講，強勢不是喊出來的，也不是目標，更不是行為方式，而是縝密思考、謹慎行動，最后量變到質變的結果。 

 我原想過程可能會很漫長，沒想到的是，1個月內，老板親自主持大會，何總宣布由我全盤負責國內銷售，何總負責出口同時監(jiān)管國內銷售。和老板討論的三個觀點我早已形成詳細的實施方案，在這次會議上也順利通過。這意味著我終于可以在國內市場上，從協(xié)助、參與轉變?yōu)橹鲗?，更為強勢地推行我的管理思路?nbsp;

但我知道，這仍然是相對而言，團隊如何管理，市場如何博弈，都不是豪言壯語和意氣用事的所謂強勢。更為重要的是，雖然我能夠取得相對強勢的地位，但是，這個企業(yè)有他自己的性格和價值觀，有它既定的行為規(guī)則，只要我還在這個企業(yè)，強勢永遠是相對的，我始終在路上。