探悉家族企業(yè)突破成長瓶頸的路徑
核心提示:早期家族企業(yè)的成功源于家族創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定、家族企業(yè)帶頭人的領導魅力、領導人對市場機會的準確把握等諸多因素。股權是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的獨特標志,在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的早期,市場環(huán)境的復雜性和動態(tài)性使得家族企業(yè)隨時面臨著夭折的危險,而以血緣為基礎的家族式創(chuàng)業(yè)的團隊能夠更強的抵御市場的風險。
對于渡過成長階段家族企業(yè)會面臨著成長的瓶頸。仔細深入分析我們可以發(fā)現(xiàn),家族企業(yè)成長的瓶頸往往會源于以下三個方面:
控制權爭奪中的戰(zhàn)略迷失。
早期家族企業(yè)的成功源于家族創(chuàng)業(yè)團隊的穩(wěn)定、家族企業(yè)帶頭人的領導魅力、領導人對市場機會的準確把握等諸多因素。股權是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展的獨特標志,在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)的早期,市場環(huán)境的復雜性和動態(tài)性使得家族企業(yè)隨時面臨著夭折的危險,而以血緣為基礎的家族式創(chuàng)業(yè)的團隊能夠更強的抵御市場的風險?;茧y見真情,在這環(huán)境下發(fā)展起來的家族企業(yè)更加的堅信了創(chuàng)業(yè)者對家族成員的信任,創(chuàng)業(yè)成功后,家族成員分享創(chuàng)業(yè)的成果,就成就了家族股份為主導的股權成分。當企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者逐漸衰老時,第二代繼承人問題便凸現(xiàn)出來。通常中國的傳統(tǒng)觀念里要“子承父業(yè)”,創(chuàng)業(yè)者會在第二代子女中進行挑選,這變引發(fā)了家族成員內部的繼承人的爭奪,如果能夠從家族內部找到德才兼?zhèn)涞暮蜻x人則皆大歡喜。但往往家族企業(yè)面臨著無法找到合適繼承人或者繼承人之間兵戎相見的僵局。從本質上而言,這是家族成員所有權與經營權合而為一的矛盾,也就是創(chuàng)業(yè)之初,所有者家族成員就是企業(yè)的實際經營者,繼承者之間的兵戎相見表面上是對經營權的爭奪,領導團隊對權力的爭奪直接體現(xiàn)在家族企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想的不統(tǒng)一,導致了家族企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略方向和目標的迷失?! ?nbsp;
快速發(fā)展中企業(yè)與家族博弈。
在家族創(chuàng)業(yè)的早期,家族企業(yè)中家是大于企業(yè)的,也就是說企業(yè)的事情說到底都是家里的事情,這種家文化也保障了家族企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)的穩(wěn)定性。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)早期依靠家族成員、朋友為團隊進行創(chuàng)業(yè),血緣和親情融合組成了強勁的聯(lián)盟,具備了市場契約模式所不具備的穩(wěn)定性,這種穩(wěn)定性成為家族企業(yè)早期市場競爭的獨特的優(yōu)勢。當家族企業(yè)逐步做大后,企業(yè)規(guī)模擴張帶來的對管理和技術人才的需求決定了,以忠誠和信任為第一準則的家族創(chuàng)業(yè)成員面臨著與企業(yè)發(fā)展的不匹配。越來越多的家族外員工加入企業(yè),就會出現(xiàn)企業(yè)利益與家利益的沖突,演化為家族利益、企業(yè)整體利益和員工利益的三方博弈。引進管理和技術方面的職業(yè)經理人成為支持家族企業(yè)繼續(xù)快速發(fā)展的重要途徑。因此,家族企業(yè)首先面臨著創(chuàng)業(yè)元老何去何從的問題,這些問題加上職業(yè)經理人對企業(yè)期望,將會出現(xiàn)職業(yè)經理人與家族企業(yè)水土不服的癥狀,最終職業(yè)經理人只能得到離開企業(yè)的失敗結局?! ?nbsp;
粗放的內部管理機制。
管理機制的無序性是家族企業(yè)早期的重要特征,家族企業(yè)在早期的創(chuàng)業(yè)階段往往以創(chuàng)業(yè)者為核心,其管理方式較為粗放,創(chuàng)業(yè)者依靠個人的領導魅力維持著整個企業(yè)的管理,管理的層次和幅度較小,管理的核心是創(chuàng)業(yè)者對人的管理。這往往由于早期家族企業(yè)組織和人員相對扁平化,企業(yè)的領導者在很多具體工作上需要事無巨細,企業(yè)員工也更多以遵守領導者的號令為準,管理粗放型較強。隨著,企業(yè)規(guī)模不斷擴大,家族企業(yè)的管理幅度和層次逐步擴大,創(chuàng)業(yè)者管人和管事的粗放型管理方式與企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)了不適應。企業(yè)粗放型管理對組織的風險控制、組織運行效率方面會產生嚴重的滯后效應。
路徑之一:尋找合適的繼承人。
家族成員對于控制權的爭奪是典型的內耗,處理不好將會導致家族企業(yè)走向衰敗。解決這一問題可以有兩種方法:第一、從家族內部挑選合適的候選人,進行重點培養(yǎng),這種內部培養(yǎng)的方式具有:時間長、成本高、容易引起家庭內部的矛盾的問題。第二、外聘職業(yè)經理人,從企業(yè)管理的市場而言,中國的職業(yè)經理人市場正在逐步的走向成熟;各行業(yè)中積累了具有集團管理能力的優(yōu)秀人才,同時也面臨著職業(yè)經理人與股東的委托代理、文化融合、與董事會協(xié)調能力等問題。同時要建立起科學規(guī)范的公司治理機制,保障高層決策的有效性?! ?nbsp;
路徑之二:
尋找到家族與企業(yè)的平衡點。第一、引進戰(zhàn)略投資者,優(yōu)化家族企業(yè)的股權構成。私募融資在美國企業(yè)上市融資過程中起著承上啟下的作用,進行公募融資前,并非必須進行私募融資。同樣,企業(yè)在進行私募融資后,也并非一定要進行公募融資。企業(yè)完全可以根據實際需要,選擇私募融資或公募融資,或兩者一并進行。對于家族企業(yè)而言,在保持現(xiàn)有股東股權優(yōu)勢地位的前提下,適度引入私募資金,優(yōu)化股權構成,根據上市進展調整公司的發(fā)展戰(zhàn)略。第二、合理的家族成員安置計劃,解決歷史問題。家族成員對于企業(yè)業(yè)績發(fā)展的歷史貢獻要給與充分的肯定,同時也要處理好企業(yè)未來發(fā)展和家族成員能力之間的矛盾。應當在對家族成員能力和意愿進行適當評估的基礎上,針對家庭內成員的特點,找到其適合的位置?! ?nbsp;
路徑之三:
強化關鍵活動和經理人隊伍。要實現(xiàn)家族企業(yè)的粗放型管理向制度化和現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式轉變,需要一個循序漸進的過程。首先要優(yōu)化行業(yè)和企業(yè)的關鍵業(yè)務活動。比如,對于傳統(tǒng)制造行業(yè)而言,要依據企業(yè)確定的戰(zhàn)略規(guī)劃,重點對銷售和市場推廣工作活動進行系統(tǒng)優(yōu)化。對經營管理團隊采取一引、二退、三授權、四激勵的措施,提升家族企業(yè)管理團隊的競爭力。大力引進職業(yè)經理人,形成專業(yè)分工的職業(yè)經理人隊伍;董事會成員逐步退出經理層,實現(xiàn)決策權和經營權的分離;明晰經理層職責范圍并充分授權,同步建立職業(yè)經理人激勵機制,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化;最后,以績效作為機制轉變的動力,通過績效考核和薪酬業(yè)績壓力和動力,兩方面形成對管理團隊未來發(fā)展的驅動力。對于經理人隊伍的引進要充分考慮董事會的信任、創(chuàng)業(yè)元老的反對,經理人所提方案的可實施性以及其對企業(yè)文化價值觀的認同等因素?! ?nbsp;
責任編輯:蕓兒
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