中興制藥是一家年銷售額在3000萬元以下的小企業(yè)，改制后連續(xù)幾年處于虧損邊緣。該企業(yè)擁有幾個(gè)獨(dú)家品種，但因思路放不開，爛在了倉庫里。從事商業(yè)營銷出身的P總看準(zhǔn)機(jī)會(huì)，出資控股該企業(yè)，打破了原先那種“望天收”的銷售模式。

1.構(gòu)建大營銷框架。生產(chǎn)車間的職能部門必須無條件服務(wù)于“營銷”這個(gè)中心，為市場的開發(fā)和維護(hù)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。每個(gè)副總和助理分別掛職一個(gè)省區(qū)，每個(gè)月必須走一趟市場，熟悉和了解市場情況，便于將自己分管的工作和銷售結(jié)合起來。

2.銷售部改為市場部，增加產(chǎn)品宣傳、市場策劃、渠道監(jiān)管和客戶服務(wù)等信息內(nèi)容。針對(duì)西利賓胺片、益肝寧片和順氣化痰片等品種，分別組建醫(yī)院部、鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院部、OTC部和對(duì)外招商部等事業(yè)部。既統(tǒng)一管理，又分灶經(jīng)營，制定符合市場運(yùn)作的促銷方案和獎(jiǎng)勵(lì)政策，向一線業(yè)務(wù)員傾斜，充分調(diào)動(dòng)其積極性。同時(shí)，強(qiáng)化和主渠道商業(yè)公司的合作，借他們的網(wǎng)絡(luò)做自己的產(chǎn)品。

3.雙線運(yùn)作。立足省內(nèi)，覆蓋華東，重點(diǎn)市場由公司的業(yè)務(wù)員自行操作，保證公司基本銷售和毛利水平，由此培養(yǎng)出一支善于開拓、善于維護(hù)市場的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍；邊遠(yuǎn)省份以底價(jià)招商為主，在資金和人員不充足的情況下，走“借雞下蛋”的路子。

人還是原來的人，品種還是原來的品種，設(shè)備也沒什么更新，P總只是在經(jīng)營思路和操作模式上進(jìn)行了整合和創(chuàng)新。年初時(shí)，公司人員對(duì)P總的做法不甚理解，認(rèn)為是在“瞎折騰”。P總并不在意，通過各種渠道和方式，以培訓(xùn)代替會(huì)議，反復(fù)向員工灌輸新理念，親自帶領(lǐng)業(yè)務(wù)員開發(fā)市場，在實(shí)踐中領(lǐng)會(huì)這套營銷理念。

隨著客戶的增加，業(yè)務(wù)量上去了。員工的收入提高了，牢騷減少了，漸漸地嘗到了這種營銷思路的甜頭，思想慢慢轉(zhuǎn)變，工作積極性和主動(dòng)性有所增強(qiáng)。質(zhì)檢、行政等部門主動(dòng)配合營銷工作，以最簡便的方法和最快的速度為營銷服務(wù)。生產(chǎn)車間根據(jù)銷售要求，合理安排各品種的生產(chǎn)，必要時(shí)加班加點(diǎn)，完成生產(chǎn)任務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)了“以銷定產(chǎn)”這個(gè)以前只是喊在嘴上、沒落實(shí)到行動(dòng)上的口號(hào)。

僅半年時(shí)間，各條戰(zhàn)線捷報(bào)頻傳。醫(yī)院部在鞏固原有醫(yī)院的基礎(chǔ)上，又開發(fā)了上百家新醫(yī)院；鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院部拿下了省內(nèi)大部分中小醫(yī)院，正準(zhǔn)備向周邊省市進(jìn)發(fā)；OTC市場的幾個(gè)普藥品種也因生產(chǎn)成本降低，憑借價(jià)格優(yōu)勢，銷售量穩(wěn)步上升；招商事業(yè)部在7個(gè)省有了結(jié)果，雖說銷量不大，但畢竟走了出去。

年底，公司銷售額歷史性地突破了5000萬元。P總的經(jīng)營理念使得公司內(nèi)部氣順了，扯皮的事情少了，條塊分明，思路明確，各事業(yè)部開展業(yè)務(wù)上的良性競爭，相互配合。今年，中興制藥已不滿足于走出困境的喜悅，把目標(biāo)定得更高——爭取完成8000萬元的銷售額。