縱觀目前的第三終端市場(chǎng)，伴隨著基礎(chǔ)市場(chǎng)擴(kuò)容和基本藥物制度的促進(jìn)，已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)群雄逐鹿的割據(jù)局面。為了應(yīng)對(duì)目前的這樣一個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的局面，B藥業(yè)公司決定兩條腿走路，除了繼續(xù)堅(jiān)持自己的傳統(tǒng)“主業(yè)”全國市場(chǎng)的藥品招商外，單獨(dú)成立一支隊(duì)伍切入其所在省份的第三終端市場(chǎng)。

也正是在這個(gè)機(jī)遇下，W總從國內(nèi)某知名企業(yè)空降到B藥業(yè)，負(fù)責(zé)新事業(yè)部的全面運(yùn)營工作。由于B藥業(yè)以前從來沒有涉足過第三終端市場(chǎng)的開發(fā)，而W總原來所在企業(yè)在2005年就曾經(jīng)做過第三終端市場(chǎng)的開發(fā)，所以B藥業(yè)老板給了W總充分的放權(quán)：制定最好的銷售和績效政策、品種采購、人員隊(duì)伍建設(shè)等。

于是，W總信心滿滿的開始了在B藥業(yè)的第三終端市場(chǎng)開發(fā)之路。轉(zhuǎn)眼間一個(gè)月過去了，經(jīng)過精挑細(xì)選招聘了10個(gè)有5年以上市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)的地辦經(jīng)理，并給他們每個(gè)人都配置了5-10名縣區(qū)經(jīng)理。同時(shí)，根據(jù)以前運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，W總也通過各種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)選擇四家普藥廠家區(qū)域獨(dú)家代理；也通過與B藥業(yè)老板的多次溝通，制定了績效考核提成方面的優(yōu)選方案；在市場(chǎng)開發(fā)方面，制定了以產(chǎn)品訂貨會(huì)為切入點(diǎn)的市場(chǎng)開發(fā)模式……萬事俱備只差人員到市場(chǎng)上面開發(fā)了。

然而，當(dāng)這支幾十人的隊(duì)伍放到市場(chǎng)，真正開始區(qū)域市場(chǎng)開發(fā)的時(shí)候，W總裁發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是自己設(shè)想的那樣。連著兩個(gè)月，事業(yè)部與總部核算的經(jīng)營業(yè)績都是負(fù)數(shù)，每次都會(huì)被老板單獨(dú)約見談話。關(guān)鍵是目前的這套市場(chǎng)開發(fā)運(yùn)作體系，在兩個(gè)月的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中并沒有讓人看到希望，市場(chǎng)推進(jìn)舉步維艱。隨之而來的則是市場(chǎng)人員因?yàn)闆]有掙到錢人心不穩(wěn)，地辦經(jīng)理每天想著克扣市場(chǎng)費(fèi)用中飽私囊，縣級(jí)業(yè)務(wù)人員則迅速流失。

另一方面，因?yàn)榍捌谡猩棠Ｊ竭\(yùn)營下個(gè)人代理商與目前體系的不兼容，市場(chǎng)摩擦在相關(guān)區(qū)域也此起彼伏。面對(duì)一連串問題的出現(xiàn)，向來是意氣風(fēng)發(fā)的W總也陷入了困惑。通過在市場(chǎng)上面將近半個(gè)月的走訪，與其他廠家的溝通和調(diào)研，和公司業(yè)務(wù)人員一起開展第三終端市場(chǎng)，問題的脈絡(luò)逐漸清晰起來：

其一：經(jīng)營思路不清在開發(fā)第三終端市場(chǎng)之初，沒有與公司的實(shí)際相結(jié)合。畢竟B藥業(yè)一直以招商為主要經(jīng)營模式，經(jīng)過幾年的發(fā)展，在區(qū)域內(nèi)開發(fā)了一大批做各個(gè)區(qū)域的代理商，當(dāng)然不乏以第三終端市場(chǎng)操作為主的。公司一刀切的進(jìn)行市場(chǎng)自營，與他們產(chǎn)生了較大沖突。而另一方面，在事業(yè)部尚且沒有能力和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全省范圍市場(chǎng)操作的情況下，就貿(mào)然進(jìn)行大兵團(tuán)作戰(zhàn)要一下子開發(fā)整合省區(qū)市場(chǎng)，直接導(dǎo)致市場(chǎng)進(jìn)展不利，而相關(guān)投入巨大。

其二：人員結(jié)構(gòu)不合理而在第三終端市場(chǎng)開發(fā)的人員方面，W總延續(xù)以前在大企業(yè)的操作模式，想通過招聘一些有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工來帶領(lǐng)隊(duì)伍進(jìn)行市場(chǎng)深挖，這個(gè)本無可厚非。但是卻忽視了開發(fā)第三終端市場(chǎng)要求業(yè)務(wù)人員長期駐在縣鄉(xiāng)級(jí)市場(chǎng)一線，而這些有幾年工作經(jīng)驗(yàn)的員工大多成家立業(yè)，家庭負(fù)擔(dān)使得他們不可能一直呆在市場(chǎng)一線。雖然公司也出臺(tái)了諸如：用當(dāng)?shù)毓潭娫捗刻靾?bào)考勤的制度。但是真正遵守著不多，各級(jí)業(yè)務(wù)人員抵觸情緒很重，無心開展工作。其三：經(jīng)營模式不合理 W總制定的以自建隊(duì)伍進(jìn)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、診所為主體的訂貨會(huì)模式開發(fā)第三終端市場(chǎng)，產(chǎn)生了一個(gè)很嚴(yán)峻的問題：經(jīng)營費(fèi)用的居高不下。由于前期一些人沒有操作過第三終端市場(chǎng)，訂貨會(huì)的相關(guān)流程把控不嚴(yán)，在就餐、招待、禮品、配送等各個(gè)方面都或多或少的存在浪費(fèi)的現(xiàn)象，加到一起在很驚人。按照業(yè)內(nèi)普遍的55%的企業(yè)運(yùn)營成本空間核算，連著兩個(gè)月核算各項(xiàng)費(fèi)用都幾乎達(dá)到這個(gè)底線，事業(yè)部沒有盈利空間。三個(gè)看似簡單，卻直接關(guān)乎事業(yè)部存亡的問題很現(xiàn)實(shí)的擺在W總的面前。何去何從，必須慎重。經(jīng)過連續(xù)幾天與業(yè)內(nèi)朋友的溝通探討，針對(duì)B藥業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)競(jìng)爭情況，一條全新的市場(chǎng)經(jīng)營模式被重新梳理了出來。

 1、              兩個(gè)模式經(jīng)營就是結(jié)合B藥業(yè)前期招商的實(shí)際情況，將公司品種分為兩類，原有品種還以招商為主，通過組建招商業(yè)務(wù)部，派駐市場(chǎng)招商經(jīng)理，協(xié)助各個(gè)地市的代理商將銷量做起來。而新引進(jìn)的區(qū)域代理品種，則以第三終端市場(chǎng)開發(fā)為主，由第三種業(yè)務(wù)部操作。這類品種做好產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格體系保護(hù)，只供應(yīng)第三終端渠道客戶，不招商、不放藥店，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、診所有充足的盈利空間。

 2、              主抓試點(diǎn)市場(chǎng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)通過調(diào)研進(jìn)行細(xì)分，收縮戰(zhàn)線確定6個(gè)樣板市場(chǎng)。而原有的其它市場(chǎng)操作人員，進(jìn)行崗位重新界定，淘汰真正不合格的人員。其它人員統(tǒng)一收到樣板市場(chǎng)。同時(shí)，強(qiáng)化地級(jí)經(jīng)理在公司運(yùn)營體系中的重要作用，適合目前模式的留下來，通過績效考核當(dāng)隊(duì)伍做成績。沒有合適的地級(jí)經(jīng)理的區(qū)域，事業(yè)部總部直接管理，通過一到兩個(gè)月的市場(chǎng)競(jìng)賽，從中選擇有業(yè)績、有人品的縣級(jí)經(jīng)理提拔到地級(jí)經(jīng)理的崗位上。而在試點(diǎn)市場(chǎng)，擺脫單獨(dú)依靠訂貨會(huì)進(jìn)行第三終端市場(chǎng)開發(fā)的手段。合理利用現(xiàn)有各種資源，進(jìn)行掃街拉單、禮品壓單、小套餐拉單、客戶轉(zhuǎn)介紹簽單等各種手段，提升每個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員的第三終端市場(chǎng)操作技巧，總部配套提供各種技巧培訓(xùn)和市場(chǎng)操作手冊(cè)指導(dǎo)。目的，就是通過這樣的手段，可以提高試點(diǎn)市場(chǎng)的操作效果，為以后向其他地市市場(chǎng)復(fù)制提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

3、              多種經(jīng)營模式并存而對(duì)于現(xiàn)有的區(qū)域市場(chǎng)，充分借鑒其它在第三終端市場(chǎng)操作較為成功企業(yè)的的經(jīng)驗(yàn)，采取多種模式的市場(chǎng)操作手段。

 A、自營市場(chǎng)：通過B藥業(yè)自建隊(duì)伍，在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行全方位的第三終端市場(chǎng)開發(fā)，企業(yè)承擔(dān)所有的市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用；

B、底價(jià)大包：吸納前期與企業(yè)有不錯(cuò)合作基礎(chǔ)的代理商或業(yè)務(wù)人員，將公司品種打包交給這些人操作，通過簽訂合作協(xié)議來或?qū)⑦@些人納入公司的在職人員建制，約束他們積極主動(dòng)的銷售公司品種，并給市場(chǎng)支持和銷售返利。

 C、費(fèi)用大包：根據(jù)各個(gè)區(qū)域業(yè)務(wù)人員的實(shí)際情況，企業(yè)與業(yè)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)費(fèi)用包干的模式來經(jīng)營當(dāng)?shù)氐谌K端市場(chǎng)。給予這些業(yè)務(wù)人員一定比例的市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用，由這些人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)開發(fā)。公司不再負(fù)擔(dān)任何費(fèi)用，市場(chǎng)開發(fā)的所有費(fèi)用都由銷售額來決定，這樣就如同業(yè)務(wù)人員拿著公司的錢在做自己的生意，他們通過合理制定銷售政策節(jié)約費(fèi)用，獲得比以前按照銷量拿提成要高很多。 …… 一連串的營銷策略改革，在9月份顯現(xiàn)出了不一樣的跡象。當(dāng)月銷售額有較大提升，摘掉了事業(yè)部虧損的帽子。老板喜上眉梢，W總則頗有感觸：第三終端市場(chǎng)開發(fā)憑借老經(jīng)驗(yàn)不行了，必須因地制宜?。?  原文發(fā)表于《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》“營銷版”

王亮，醫(yī)藥實(shí)戰(zhàn)營銷專家，多年知名企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，“定位突破營銷理論”倡導(dǎo)者！歷任市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理、企劃部經(jīng)理、調(diào)研部經(jīng)理、總經(jīng)理助理、營銷總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理等職務(wù)，精通醫(yī)藥招商、第三終端、OTC藥店和商業(yè)流通等醫(yī)藥行業(yè)渠道專業(yè)化運(yùn)作，注重理論和實(shí)踐的有效結(jié)合。經(jīng)過實(shí)踐提煉的：“特色營銷模式”、 “利益鏈管理”、 “客戶滿意度戰(zhàn)略”、“品牌化招商”、“定向招商”、“做市場(chǎng)就是做保護(hù)”等營銷理念，深受行業(yè)關(guān)注。《中國醫(yī)藥報(bào)》、《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》、《銷售與市場(chǎng)》、《中小企業(yè)雜志》等多家知名媒體特約撰稿人，發(fā)表各類文章100余篇！三九健康網(wǎng)、中國營銷傳播網(wǎng)、全球品牌網(wǎng)、中國管理傳播網(wǎng)、有效營銷網(wǎng)、品牌中國網(wǎng)、世界經(jīng)理人等多家知名網(wǎng)站專欄作家；歡迎交流探討，電話：13592599929    郵箱：WL51688@sohu.com